Becoming Steve Jobs - en bok om livet og en fantastisk karrierevei

2024 Forfatter: Malcolm Clapton | [email protected]. Sist endret: 2023-12-17 04:07

Etter Jobs død har mange biografier, artikler, filmer og TV-serier blitt publisert. Men boken til Brent Schlender og Rick Tetzeli skiller seg ut fra mengden. Dette er en ærlig, detaljert historie om livet og karrieren til en person som ikke ønsket å følge enkle stier. I dag publiserer vi et utdrag fra boken, dedikert til de første trinnene til den "unge drømmeren" i forretningsverdenen.

Jeg ville ikke bli forretningsmann

Historien om Steve Jobs første gang hos Apple Computer er historien om en ung drømmer tidlig i karrieren. Etter å ha spilt en så viktig rolle i etableringen og organiseringen av salget av Apple I, måtte han møte et vanskelig problem - behovet for å overføre sin visjon, intellekt, intuisjon og et voldsomt ønske om å kontrollere alt og alt fra farens garasje til et mye større "rom" - bedrifts-, finans- og industriverdenen i Silicon Valley. Steve kan ha vært i stand til raskt å lære alt han trengte, men han hadde ingen anelse om hvordan han skulle gjøre det. Noen unge mennesker ser ut til å være laget for bedriftslivet - Bill Gates kommer umiddelbart til tankene. Steve var ikke sånn i det hele tatt.

Men han forsto: hvis du vil gjøre noe mer seriøst enn å lage "kule" leker i garasjen med vennene dine, må du lære å spille etter regler for voksne. Det viste seg å være en vanskelig forretning. Han sa til meg flere ganger: "Jeg ville ikke være en forretningsmann, jeg ville ikke være som noen av de jeg kjenner som drev forretninger." Steve var ganske fornøyd med bildet av den kritiske opprøreren, visjonære, fleksible og hissige David, som kjempet mot den tunge Goliat (hvem han var).

Samarbeid med The Big People (for å bruke Steves terminologi på den tiden) var ikke bare problematisk for ham. Den truet med å kollidere. Ja, han ønsket å spille spillene deres, men etter sine egne regler, for helvete!

Steve har vist seg å være en sterk leder for en liten gruppe likesinnede ved mer enn én anledning. Nå sto han overfor en vanskelig oppgave: han måtte finne ut hvordan han skulle jobbe under ledelse av Markkula og Scott. Disse menneskene visste hvordan de skulle gjøre det han ennå ikke kunne: planlegge, initiere og støtte veksten til et selskap som lar deg designe, produsere, distribuere og selge datamaskiner. Wozniak anså det ikke som et problem å overføre kontrollen over det som skjedde til tredjeparter, siden han overhodet ikke var interessert i detaljene rundt utviklingen av virksomheten. Denne "elektroingeniøren i verdensklasse" følte seg vel tilpas bare på arbeidsplassen sin, hvor han kunne finne opp og, som Apples visepresident for forskning og utvikling, diskutere ulike smarte designdetaljer med andre ingeniører.

Steve tok overføringen av kontrollen mye mer smertefullt – og ikke bare på grunn av sin ungdoms maksimalisme. På den ene siden var han godt klar over viktigheten av hans uvanlige tenkning for å skape banebrytende produkter og hvordan egoet hans oppmuntrer folk til å følge hans visjon. På den annen side var det åpenbart at disse egenskapene ikke var spesielt i tråd med den "modne lederskap"-stilen som Scotty innførte hos Apple.

I utgangspunktet foreslo Scotty følgende system. Hvis Apple kunne betraktes som en familie, ville Scotty ønsket å håndtere de grunnleggende komponentene i husholdningen: Å åpne bankkontoer, betale på boliglån og så videre. Selvfølgelig, siden det fortsatt handlet om selskapet, gjorde han mye mer kompliserte ting. Scotty, en ingeniør med lang erfaring i National Semiconductor, var en typisk tekniker - til det punktet at han alltid hadde en spesiell plastkasse for penner og skrutrekkere i lommene - og også en erfaren manager. Han kom til Apple med erfaring med å lede hundrevis av mennesker og overvåke komplekse prosesser for brikkeproduksjon. Hos Apple selv var han ansvarlig for de komplekse ledelsesoppgavene som kreves for å bygge et høyteknologisk selskap fra bunnen av: leie et kontor, produksjonslokaler og utstyr; etablere pålitelig produksjon, effektivt salgsteam og kvalitetskontrollsystem; organisering av styring av ingeniørprosesser; oppsetting av styringsinformasjonssystemer, samt dannelse av et finansdirektorat og en HR-avdeling engasjert i å ansette ansatte. Han har knyttet relasjoner til nøkkelkomponentleverandører og programvareutviklere. Når han så på Scotty, lærte Steve mye selv.

Det kompliserende var imidlertid at Apple var en pioner i en allerede ny bransje som var veldig forskjellig fra alle andre. Datamaskiner var systemer som kombinerte tre nøkkelteknologier: halvledere, programmer og datalagringsmetoder. Alle ble stadig bedre. Selskapet var fysisk ute av stand til å lage et enkelt unikt innovativt produkt, etablere masseproduksjonen, og deretter hvile på laurbærene og kutte kuponger. Bare Polaroid og Xerox hadde råd til det, og selv da bare i de første tiårene av deres aktivitet. Siden den gang har alt endret seg. Så snart et dataselskap klarte å blåse liv i et nytt system, så snart det måtte starte på nytt og prøve å overgå seg selv – før en annen aktør i det raskt bevegelige markedet, som Prometheus, ikke skapte en ny, enda mer avansert versjon, "stealing flame". Dette ble gjentatt om og om igjen, generasjon etter generasjon. Til slutt ble det klart at bedrifter i dette "hestrike raset" bare har én utvei - å begynne å jobbe med et nytt produkt selv før det forrige kommer på markedet. Hver av de tre kjerneteknologiene utviklet seg uavhengig av de andre i sitt eget svimlende tempo. Ideer ble "grepet i farten" og ble raskt ført ut i livet, og ble tilgjengelige for tusenvis av brukere.

Selv de største lederne, som selvsikkert ledet sine selskaper fra seier til seier, ble tvunget til å innrømme at reglene de etablerte umiddelbart var utdaterte, ute av stand til å holde tritt med virkeligheten. Og Mike Scott var på ingen måte noen stor leder. Når det gjelder hans ferdigheter og personlighetstype, var han mer som en driftsdirektør. Da han ikke klarte å oppnå stabilitet, ble han spent. Og med en partner som Steve Jobs, hva slags stabilitet kan vi snakke om?!

Selvfølgelig, til tross for ungdommen, var Jobs smart nok til å forstå at ryddige og velsmurte styringsmekanismer var nødvendig for å realisere hans visjon om selskapet. Imidlertid, i motsetning til Scotty, var opprøreren Jobs bokstavelig talt forelsket i ustabilitet. Hans naturlige visjon var basert på destabilisering, og undergravde grunnlaget for den eksisterende dataindustrien. IBM var stabil, og Steve så på Apple som anti-IBM.

Unødvendig å si, foreningen mellom en person som elsker usikkerhet og en annen som ønsker stabilitet er ikke bestemt til å vare. Den første alarmklokken ringte de første ukene etter Scottys ankomst til Apple. Scotty ønsket å sette tallene på navneskiltene til de ansatte på det nye kontoret på Stevens Creek Boulevard. Han bestemte at Woz skulle bli «Ansatt nr. 1». Steve gikk umiddelbart til ham og rullet ut kravet. Scotty hadde ikke noe annet valg enn å trekke seg tilbake og gi Jobs et Employee 0-merke.