Hvordan ansette og beholde de beste medarbeiderne: Personlig erfaring

2024 Forfatter: Malcolm Clapton | [email protected]. Sist endret: 2023-12-17 04:07

Operasjonsleder Viktor Efimov deler sin erfaring og forteller om tre rekrutterings- og ledelsesstrategier som har vist seg å være effektive.

Historie 1. Katarina den store

I 2012 ledet jeg iOS- og Android-programvaretestavdelingen i et selskap i vekst. Det var 4–5 personer i avdelingen. Det flytende tallet her skyldes det faktum at studenter uten erfaring gikk på jobb, som raskt lærte og sluttet hvis de ikke ble med i programvareutviklingssyklusen.

Gjennomsnittslønnen var $ 300 per person, som er en ganske god sum for en student. Derfor ba jeg alltid om et budsjett for en praktikant, som ville fungere som min forsikring hvis noen bestemte seg for å slutte. Noen ganger økte jeg bare staben og fikk rett person.

Jeg forsto perfekt at slik ledelse er stressende, og det er viktig å motivere ansatte ikke bare økonomisk, men også å gjøre dem til universelle spesialister som kan få høyere lønn.

En gang utnevnte jeg en teamleder. Han fikk 15 % mer enn alle andre, siden han hadde mer ansvar enn andre ansatte. Men det oppsto uenigheter mellom teamlederen og hans underordnede (la henne være Katya). Jeg prøvde standardmetodene for å løse konflikten, men fikk aldri noe resultat.

Da bestemte jeg meg for å ta sjansen og prøve en metode som fullstendig bryter ledelsesparadigmet: Jeg byttet dem.

Samtidig sparte jeg lønnen til teamlederen, fordi vi sendte ham til et mer ansvarlig prosjekt som utøver. Og han hevet også Katyas lønn med 15%, noe som ga en mulighet til å vokse ikke bare i materielle termer, men også som spesialist. Som et resultat utgjorde kostnadene $ 50, men avkastningen fikk jeg flere ganger mer enn jeg forventet.

En måned senere var det to sterke spesialister i teamet som forsto hverandres motiver. Denne beslutningen styrket båndene i avdelingen og reduserte risikoen for at teamlederen ble sparket. Samtidig vokste Katya opp som leder, og senere ble avdelingen overført under hennes følsomme kontroll.

Historie 2. Masseintervju

Den andre saken er å finne og ansette en regnskapsfører for et lite IT-selskap som jobber i Delaware (USA) og har kontor i Russland. Jeg trengte å erstatte en regnskapsfører som ikke kunne takle rapportering for alle juridiske enheter. Dette er en veldig viktig stilling, så jeg kunne ikke ta noen.

Jeg startet med å skrive en ærlig stillingsbeskrivelse, sjekke den med administrerende direktør og legge den ut på HeadHunter. Siden stillingen er populær, fikk jeg nok tilbakemeldinger. Jeg luket umiddelbart ut de som svarte ved et uhell, la til i bokmerkene CV-en til de som nesten kom opp, og kalte til intervju de som ordnet meg på alle punkter.

For å få møtene til å passe inn i arbeidsplanen min, brukte jeg Doodle-tjenesten, der jeg indikerte når jeg var ledig. Etter det sendte jeg lenken til alle kandidatene, og de valgte selv en passende dato. Jeg ventet på at alle skulle bestemme tidspunktet, og bekreftet møtene.

Deretter utarbeidet jeg et intervjumanus i 30 minutter, hvorav 20 av kandidaten snakker om seg selv. Ytterligere 10 minutter brukes på spørsmål og svar og min historie om stillingen.

For å evaluere kandidater laget jeg en skala med fire indikatorer:

• Brennende øyne.
• Kjennskap til nødvendig programvare.
• En opplevelse.
• Karakteristiske trekk.

På en og en halv uke gjorde jeg 35 Skype-intervjuer. Til slutt valgte jeg ut tre personer, hvorav en ikke svarte, og ble enig med administrerende direktør om et passende tidspunkt for et intervju, som de to gjenværende kandidatene kom til. Resten av de som ville, sendte jeg umiddelbart et avslag.

Så jeg klarte å finne den rette personen i løpet av to uker etter 342 gjennomgåtte søknader og 35 intervjuer. En systematisk tilnærming, fleksibilitet i tenkning og mangel på fritid hjalp meg i dette, noe som gjør at jeg gjør alt effektivt og på kort tid.

Historie 3. Heltidsintervju

Den tredje historien handler om å ansette en HR-spesialist og en kontorsjef i én person. Siden det var få oppgaver i bedriften, var det mulig å ta en person til to stillinger samtidig.

Jeg skrev om stillingen sannferdig og detaljert og la ut en annonse på sosiale nettverk og på HeadHunter. Til alle som svarte og hvis CV-er jeg likte, sendte jeg et brev der jeg foreslo at de skulle komme til kontoret hele dagen og vise seg frem i forretninger. Naturligvis ble det betalt - halvparten av prisen per dag.

Denne strategien har sine fordeler:

• Intervjuet foregår i et reelt arbeidsmiljø.
• På den første arbeidsdagen prøver en person å bevise seg 150%.
• Søkeren ser umiddelbart hva han har å jobbe med.
• Teamet kan selv velge den personen de er mest komfortable med å samarbeide med.

Jeg sparte tid på samtaler og betalte halvparten av arbeidskostnaden uten risiko for tap. Samtidig gjennomførte kandidatene alle oppgavene som skulle gjennomføres på to uker.

Eksperimentet var vellykket, alle var fornøyde. Noen kom, prøvde og fikk penger, noen prøvde ikke, men fikk det likevel. Arbeidet var imidlertid i full gang hele tiden, alle oppgavene ble utført i tide. Og de ansatte fikk selv velge en person som skal være med dem i teamet.

Den innleide kandidaten innfridde alle forventninger, jobber aktivt med økt lønn og kontrollerer selvstendig mange sider av arbeidet. Dette skyldes det faktum at selskapet ikke var redd for å ta risiko og bruke ikke en halv time, men åtte timer på å velge en kandidat.

Selvfølgelig kan du ikke bruke samme tilnærming for hver jobb eller bedrift. Enhver stilling og bedrift er unik på sin måte, så du må vurdere alle risikoer, velge ansatte nøye og sette prøveperioder riktig. Det viktigste er ikke å være redd for å eksperimentere og være ansvarlig for prosjektet ditt. Tross alt er dette den eneste måten å gjøre alt effektivt på.