Hvorfor kontantinsentiver ikke alltid motiverer ansatte

2024 Forfatter: Malcolm Clapton | [email protected]. Sist endret: 2023-12-17 04:07

Hva øker egentlig personalets motivasjon? Forfatter Daniel Pink utforsker hvilke typer motivasjon som er effektive for ulike typer oppgaver og fjerner tidligere forestillinger om universaliteten til pengebelønninger.

Ansattes motivasjon er en delikat sak, den har mange forskjellige aspekter. Hvordan får du noen til å bli den beste versjonen av seg selv? Hvordan motiverer vi oss selv til å gjøre noe? Noen ganger, mens vi fullfører en oppgave, suser vi, som en sliten løper, plutselig ut og gir opp før vi når målstreken. Hvorfor mister vi motivasjonen halvveis til målet?

Daniel Pink har skrevet en flott bok om motivasjon. Det heter Drive. Det som virkelig motiverer oss. Når vi snakker om motivasjon, skiller Pink to typer motivasjon: ytre og indre.

Ytre motivasjon er assosiert med ytre belønninger som penger eller ros. Indre motivasjon er noe som dannes av personen selv og kan uttrykkes ganske enkelt i gleden over å lykkes med å fullføre en vanskelig oppgave.

Pink beskriver også to fundamentalt forskjellige typer problemer: algoritmisk og heuristisk. Algoritmiske problemer løses sekvensielt i henhold til de etablerte instruksjonene, og deres løsning fører til et forhåndsbestemt resultat. Det er ingen instruksjoner eller spesifikk sekvens av handlinger for å utføre en heuristisk oppgave. Løsningen må tilnærmes kreativt, eksperimentere på jakt etter den mest vellykkede strategien.

Som du kan se, er ulike typer motivasjon og oppgaver fundamentalt forskjellige fra hverandre. La oss vurdere hva den grunnleggende forskjellen mellom dem er, avhengig av hvilken type insentiv som tilbys den ansatte.

Standard belønninger

Det pleide å være at kontantinsentiver var den beste måten å motivere ansatte på. Hvis arbeidsgiveren ønsket at arbeidstakeren skulle bli i firmaet sitt eller øke produktiviteten, kunne han ganske enkelt dra nytte av økonomiske insentiver. Spørsmålet om hensiktsmessigheten av å bruke pengeinsentiver som en motivasjonsfaktor over tid har imidlertid blitt kontroversielt på mange måter. Det er ganske enkelt for en kvalifisert ansatt å finne en jobb med en lønn i ønsket rekkevidde. Pink kommenterer saken som følger:

Selvfølgelig er utgangspunktet for enhver diskusjon om ansattes motivasjon et enkelt faktum: folk må på en eller annen måte tjene til livets opphold. Lønn, kontraktsmessige utbetalinger, noen godtgjørelser, kontorfordeler - dette er det jeg kaller standard insentiver. Hvis standardincentivene som tilbys den ansatte objektivt sett ikke samsvarer med den nedlagte innsatsen, vil all oppmerksomheten hans være fokusert på det urettferdige i situasjonen og bekymringen for hans økonomiske situasjon. Som et resultat vil ikke arbeidsgiveren kunne dra nytte av verken forutsigbarheten av resultatene av ytre motivasjon, eller de uventede effektene av indre motivasjon. Motivasjonsnivået vil generelt være nær null. Den beste måten å bruke kontantinsentiver som en motivasjonsfaktor er å gi ansatte nok lønn slik at de ikke bekymrer seg om pengespørsmålet.

Når spørsmålet om standard insentiver er ryddet opp, kommer andre gulrot- og pinnealternativer ofte inn for å stimulere arbeidstakere. Mange av dem fører til slutt til det motsatte av tiltenkte resultater.

Hvis, så insentiv

Insentivet for dette prinsippet er at arbeidsgiver lover arbeidstakeren en form for godtgjørelse for å utføre en bestemt oppgave.

For eksempel, hvis en ansatt oppfyller en salgsplan, betaler arbeidsgiveren ham en bonus. Imidlertid er denne typen belønning alltid forbundet med visse risikoer. Det innebærer vanligvis en kortvarig økning i motivasjonen, men reduserer den på lang sikt. Selve det at det tilbys en eller annen form for belønning for resultatet av innsatsen som er gjort, betyr at arbeidet fortsatt er arbeid. Dette har en ekstremt negativ effekt på indre motivasjon. I tillegg er selve belønningens natur slik at de begrenser fokuset for vår oppfatning, som et resultat av at vi har en tendens til å ignorere alt bortsett fra selve målstreken. Dette er praktisk når du løser algoritmiske problemer, men denne tilnærmingen påvirker ytelsen til heuristiske problemer negativt.

Teresa Amabile og andre forskere på dette emnet har funnet ut at ytre motivasjon effektivt kan brukes når ansatte løser algoritmiske problemer, det vil si problemer som løses ved hjelp av spesifikke handlinger, reprodusert i en bestemt rekkefølge for å oppnå et forutsigbart resultat. Men for mer "høyre-hjerne"-oppgaver som krever oppfinnsomhet, fleksibilitet og et helhetlig syn på arbeidet som gjøres, kan slike betingede belønninger være skadelige. Ansatte som oppmuntres på denne måten har en tendens til å tilnærme seg arbeidet sitt på en overfladisk måte og tyr ikke til ukonvensjonelle løsninger på problemer.

Målsetting

Hvis vi setter spesifikke mål for oss selv for å øke motivasjonen, hvordan påvirker dette vår tenkning og atferd?

Som alle andre midler for ytre motivasjon, begrenser mål fokuset for vår oppfatning. Dette bestemmer effektiviteten deres, da de tvinger oss til å konsentrere oss om å oppnå spesifikke resultater.

Men når de utfører komplekse eller abstrakte oppgaver, kan eksterne belønninger hindre ansatte i å tenke større, noe som er nødvendig for innovative løsninger.

Dessuten, når oppnåelse av et mål kommer i forgrunnen, spesielt hvis det er gitt en kort periode for dette, er resultatet målbart i spesifikke indikatorer og en stor belønning tilbys for det, dette begrenser vår idé om våre egne evner. Handelsskolelærere har funnet mye bevis på at det å sette spesifikke mål kan føre til ansattes uredelighet.

Som forskerne påpeker, er det svært mange eksempler på dette. Etter at det amerikanske selskapet Sears satte fortjenestemarginer for bilreparasjonsarbeidere, begynte de å øke kostnadene for de leverte tjenestene og «reparere» det som ikke krevde reparasjon. Da Enron satte seg som mål å øke inntektene, førte ønsket om å oppnå de ønskede indikatorene på alle mulige måter til fullstendig kollaps. Ford var så fokusert på å lage biler av en viss type og en viss vekt til en bestemt pris i en viss tid at den unnlot å sjekke sikkerheten til bilens struktur og ga ut den upålitelige Ford Pinto.

Problemet med å presse ytre motivasjon i forgrunnen er at noen vil ta den korteste veien for å nå målet, selv om de må vike av den rette veien for å gjøre det.

Faktisk er de fleste skandaler og eksempler på mishandling, som allerede oppfattes som vanlig i den moderne verden, forbundet med forsøk på å oppnå resultater til lavest mulig pris. Ledere blåser opp sin reelle kvartalsinntekt for å få ekstra bonuser. Skoleveiledere justerer innholdet i eksamensarkene slik at nyutdannede kan gå på høyskole. Idrettsutøvere tar steroider for å øke utholdenhet og ytelse.

Ansatte med utviklet indre motivasjon oppfører seg ganske annerledes. Når resultatene av arbeidet deres - utdyping av kunnskap, kundetilfredshet, deres egen selvforbedring - tjener til å oppmuntre til aktivitet, prøver ikke ansatte å jukse og ta den enkle veien. Slike resultater kan bare oppnås ærlig. Og generelt, i dette tilfellet, er det ingen vits i å opptre uærlig, fordi den eneste personen du vil lure vil være deg selv.

Det samme målpresset som kan tvinge en ansatt til å handle i ond tro kan også føre til risikable beslutninger. Når vi streber på noen måte for å nå målet, har vi en tendens til å ta avgjørelser som i enhver annen situasjon ikke engang ville vært gjenstand for diskusjon.

I dette tilfellet er det ikke bare den ansatte som er motivert av ytre oppmuntring som lider.

En arbeidsgiver som søker å forme arbeidstakerens adferd på denne måten kan også gå i en felle. Han vil bli tvunget til å følge det valgte kurset, som til slutt vil være mindre lønnsomt for ham enn om han ikke begynte å oppmuntre den ansatte i det hele tatt.

Den fremtredende russiske økonomen Anton Suvorov har utviklet en kompleks økonomisk modell som demonstrerer effekten beskrevet ovenfor. Den er basert på teorien om forholdet mellom oppdragsgiver og agent. Rektor er den motiverende deltakeren i kommunikasjonen: arbeidsgiver, lærer, forelder. Som agent - motivert: ansatt, student, barn. Oppdragsgiver forsøker i hovedsak å få agenten til å gjøre det oppdragsgiveren vil at han skal gjøre, mens agenten avgjør i hvilken grad vilkårene oppdragsgiveren foreslår tilfredsstiller hans interesser. Ved å bruke mange komplekse ligninger som gjengir ulike scenarier for interaksjon mellom rektor og agent, kom Suvorov til konklusjoner som intuitivt kommer til alle foreldre som minst en gang prøvde å tvinge et barn til å ta ut søppelet.

Ved å tilby en belønning signaliserer rektor til agenten at oppgaven vil være uinteressant eller ubehagelig for ham. Hvis det var interessant eller hyggelig, ville det ikke vært behov for belønning. Men dette startsignalet, og belønningen som følger handlingen, tvinger rektor til å følge en vei som er vanskelig å vike av. Hvis han tilbyr for lite belønning, vil agenten nekte å fullføre oppgaven. Men hvis belønningen viser seg å være attraktiv nok for agenten, vil rektor, etter å ha gitt den én gang, bli tvunget til å gjøre det hver gang. Hvis du gir sønnen din noen lommepenger for å ta ut søppelet, kan du være sikker på at han aldri vil gjøre det gratis igjen.

Over tid vil dessuten det foreslåtte insentivet ikke være nok til å motivere agenten, og hvis rektor vil at agenten ikke skal slutte å utføre de tildelte handlingene, må han øke belønningen. Selv om du klarer å korrigere den ansattes oppførsel på den måten du ønsker det, er det verdt å fjerne insentivet, og resultatene av arbeidet ditt vil svirre ut.

Der ytre stimulering dominerer, gjør mange mennesker nøyaktig så mye som er nødvendig for å motta en belønning, ikke mer.

Derfor, hvis elevene for eksempel blir lovet en slags belønning for å lese tre bøker, vil mange av dem ikke ta den fjerde, enn si bare elske å lese. Det samme skjer med mange arbeidere som når mål og ikke kommer videre. Det faller dem selvsagt ikke engang inn å sette seg som mål om å gjøre selskapet mer profitt på sikt.

Ulike studier viser også at det å gi pengebelønninger for å trene eller slutte å røyke i utgangspunktet fungerer utmerket, men når belønningene stoppes, går forsøkspersonene raskt tilbake til sin tidligere livsstil.

Når er belønninger nyttige?

Belønninger er nyttige når de tildeles for å utføre standard (algoritmiske) oppgaver som ikke krever kreativitet. Når det gjelder standard, repeterende handlinger som ikke krever kreativitet, kan belønninger på en eller annen måte øke motivasjonen til arbeidere uten noen bivirkninger. Dette strider ikke mot sunn fornuft. I følge forskerne Edward L. Deci, Richard Koestner, Richard M. Ryan, undergraver ikke belønninger den iboende motivasjonen til en person som gjør kjedelig, repeterende arbeid, siden det å gjøre slikt arbeid ikke genererer iboende motivasjon i det hele tatt.

Du kan øke sjansene dine for å lykkes med å gi belønninger for gjøremål ved å følge disse retningslinjene:

1. Forklar hvorfor denne aktiviteten er nødvendig.

2. Erkjenne at oppgaven er veldig kjedelig.

3. La arbeideren gjøre oppgaven på sin egen måte (gi ham litt autonomi).

Enhver ytre motiverende belønning bør være uventet og kun gis når oppgaven allerede er fullført. På mange måter er denne uttalelsen ganske åpenbar, siden den antar det motsatte av hvis-da-tilnærmingen med alle dens svakheter: den ansatte fokuserer ikke utelukkende på belønningen, motivasjonen vil ikke avta etter at arbeidet er fullført, hvis ansatte ikke vil være klar over den mulige belønningen. Vær imidlertid forsiktig: Hvis belønningene ikke lenger er uventede, vil de ikke være forskjellige fra "hvis-da"-belønningene og vil ha lignende konsekvenser.