Hvordan komme til enighet med selv den mest vanskelige motstanderen: Henry Kissingers teknikker

2024 Forfatter: Malcolm Clapton | [email protected]. Sist endret: 2024-01-13 02:37

Et utdrag fra boken om hvordan du kan oppnå gunstige forhold for deg selv og inngå en avtale.

Henry Kissinger er en Nobels fredsprisvinner og en av de mest innflytelsesrike politikerne i det 20. århundre. Som diplomat og ekspert på internasjonale relasjoner deltok han aktivt i forhandlinger med Sovjetunionen under den kalde krigen, smidde forholdet mellom USA og Kina, og spilte en viktig rolle i å få slutt på Vietnamkrigen.

I boken «The Art of Negotiation Ifølge Kissinger. Lessons in High-Level Deal Making, utgitt i oktober av Azbuka-Atticus Publishing Group, som utforsker teknikkene og taktikkene brukt av Kissinger. Basert på disse gir de praktiske råd om hvordan du kan lykkes i forhandlinger, lærer deg hvordan du velger riktig tidspunkt for å gjøre innrømmelser, og gir råd om hvordan du opprettholder et godt omdømme.

Relasjon og forståelse

Kissinger blir oftest oppfattet som en geopolitisk stormester som flyttet brikker på verdenssjakkbrettet i jakten på amerikanske interesser slik han forestilte seg dem; derfor kan det være overraskende å se hvor viktig han la til å bygge personlige relasjoner og velvilje i forhandlinger. Naturligvis satte Kissinger nasjonale interesser over personlige eller regionale. Nasjonale interesser var imidlertid langt fra alt.

Kissinger bemerket: "Veldig ofte er det en slags gråsone hvor den nasjonale interessen ikke er selvinnlysende eller kontroversiell." I slike situasjoner kommer den åpenbare verdien av direkte personlig interaksjon med partnere frem for Kissinger. Direkte kontakt er ofte nøkkelen til alt, "[fordi] du kan snakke direkte om det du virkelig tenker på, om det som ikke kan overføres over ledningen."

Å bygge tillit kan (og gjør) lønne seg.

Kissinger understreker at det er viktig å utvikle og styrke relasjonene før behovet for konkrete forhandlinger melder seg. Mens noen fokuserte på forhold til enkeltpersoner, klarte Kissinger å skape et stort og mangfoldig nettverk som var mye bredere enn offisielle kanaler og samlet journalister, presse, TV, kulturpersonligheter og akademiske teoretikere.

Enig med tidligere utenriksminister George Schultz, som understreket viktigheten av å "pleie en diplomatisk hage" for at relasjoner skal blomstre, sa Kissinger: "Det er veldig viktig å etablere et forhold før du i det hele tatt trenger noe, fordi en grad av respekt er viktig i en forhandling når det gjelder dem eller når en krise oppstår. Når statssekretæren drar et sted … noen ganger er det beste resultatet at man ikke oppnår resultater, men gjensidig forståelse for fremtiden, neste gang man kommer til dette landet." Stadige personlige kontakter mellom ledere bidrar til å bli enige om mål og «holde samarbeidsmaskinen i orden».

Slik kommunikasjon er noen ganger mer effektiv hvis den foregår i en uformell setting, langt fra offentligheten. Det lar deg utforske hele spekteret av muligheter og ikke gi mulige politiske og byråkratiske motstandere tid til å mobilisere og blokkere initiativer. Fordelene med stabil personlig kontakt blir noen ganger undervurdert, men det kan ha en positiv effekt på forholdet til statsoverhoder. Tillitsfulle relasjoner lar partnere åpne seg for hverandre, dele nyttig informasjon eller observasjoner. Og et helt nettverk av slike relasjoner blir enda mer verdifulle i komplekse forhandlinger.

Bygge forhold til motstandere

Når du bygger relasjoner med presidenten eller en forhandlingspartner, kan Kissinger være veldig sjarmerende. Utbrudd av vreden hans ble legende, men hans personlige stil (velinformert, vittig, glad i å dele informasjon og glad i å fortelle morsomme historier, noen ganger smigrende hans partnere, mer og mer kjent) var et stort pluss i forhandlinger.

Walter Isaacson jobbet med biografien om Kissinger og beskrev hans iboende sjarm, og intervjuet noen av journalistene som møtte politikeren. En av dem sa:

"[Kissinger] forteller deg hva han tror du vil høre og ber deretter om din mening, noe som er veldig smigrende."

Isaacson utdyper denne tanken: «En annen taktikk var intimitet. Som om det var litt uforsiktig, med full selvtillit (foruten, verken det ene eller det andre ble oppfunnet), delte Kissinger konfidensiell informasjon og innsideinformasjon. "Det føles alltid som om han fortalte deg 10 prosent mer enn han burde," sa Barbara Walters. I selskapet eller i slike kommentarer, som han på forhånd visste at de ikke ville bli offentliggjort, kunne han være overraskende ærlig, spesielt når det gjaldt mennesker."

Vi vet allerede fra Winston Lord og Anatoly Dobrynin om effektiviteten av Kissingers sans for humor, ved hjelp av hvilken han kunne forbedre atmosfæren til forhandlinger, og noen ganger uskadeliggjøre den. Kissinger hadde nok humoristiske triks og mottriks i arsenalet sitt. Under toppmøtet i Moskva i 1972 brøt amerikanernes kopimaskin sammen. "Med tanke på at KGB har et Orwellsk rykte for å være allestedsnærværende," spøkte Kissinger, "under et møte i Kremls elegante Catherine Hall, spurte jeg Gromyko om han ville lage noen kopier for oss hvis vi holdt dokumentene våre opp til lysekronen. Gromyko, uten å slå et øye, svarte at kameraene var installert her under tsarene; folk kan bli fotografert med dem, men dokumenter - dessverre”.

Empatisk identifikasjon med forhandlingsmotstandere

Vi har sett mer enn én gang hvor konsekvent og dyptgående Kissinger forsøkte å forstå motstandernes psykologi og politiske kontekst. Og dette var ikke bare en rolig observasjon utenfra. Winston Lord, en deltaker i mange forhandlinger med Kissinger, la denne kommentaren: «Kissingers samtalepartnere hadde følelsen av at han forsto deres synspunkt, selv om de ideologisk sett var på motsatte poler. Liberal eller konservativ - alle følte at Kissinger i det minste forsto ham, og kanskje til og med sympatiserte med ham."

Frank Shakespeare, sjefen for US News Agency under Nixon-presidentskapet, sa det mer rett ut: «Kissinger kan møte seks forskjellige mennesker, fordømt smarte, utdannede, kunnskapsrike, erfarne, veldig forskjellige synspunkter, og overbevise alle seks om at den virkelige Henry Kissinger er den som snakker til hver av dem nå." Nedsettende ble Kissinger kalt en "kameleon" som velger sine "ord, handlinger, vitser og stil for å glede enhver samtalepartner. Når han snakket om situasjonen de hadde å gjøre med, trakk han ut den ene siden for den ene siden og en annen for den andre."

For alle forhandlinger er det selvfølgelig ganske vanlig, og ofte nyttig, å fremheve ulike sider ved situasjonen for ulike partnere med ulike interesser og synspunkter.

Empati, en dyp forståelse av den andre sidens synspunkter kan forbedre kommunikasjon, relasjoner og forhandlingsfremgang.

Empati er et vanskelig begrep. Ved å bruke det snakker vi ikke om sympati eller følelsesmessig forbindelse med en annen person. Nei, vi sikter til den ikke-dømmende demonstrasjonen av at den empatiske forstår partnerens synspunkter, selv om de ikke nødvendigvis er enige med dem. Hvis du ikke overdriver - og hvis du kombinerer det med utholdenhet, som vi så med Kissinger ved en rekke anledninger, fra Sør-Afrika til Sovjetunionen, vil du kunne tilegne deg en verdifull forhandlingsevne. På denne måten kan partene føle at de blir hørt, få en følelse av tilknytning som kan bringe prosessen videre.

Genuin empati eller unnvikelse?

Likevel var slik volatilitet risikabelt. Kissingers medarbeidere kunne ha mistenkt at han var to-ansiktet, spesielt hvis de la merke til åpenbare inkonsekvenser. Shimon Peres, som to ganger var Israels statsminister, bemerket i en privat samtale med Yitzhak Rabin: "Med all respekt for Kissinger, må jeg si at av alle menneskene jeg kjenner, er han den mest unnvikende."

Det er lett å miste tilliten ved å komme med falske eller motstridende utsagn til forskjellige mennesker. I følge Winston Lord forsøkte Kissinger å redusere denne risikoen. Herren bemerket:

"Kissinger var veldig flink til å snakke med forskjellige publikummere, spille på forskjellige nyanser … [Men], sammenlignet tekstene til intervjuer og taler, kunne han ikke bli fanget i motsetninger med seg selv."

I boken sin siterte Walter Isaacson Shimon Peres: "Hvis du ikke lyttet så mye, kunne du ha blitt lurt av det han sa … Men hvis du lyttet nøye, så løy han ikke." Isaacson hevdet at Kissinger "prøvde veldig hardt for å unngå åpenbar ambivalens og dobbelthandling," og siterte den tidligere utenriksministeren: "Jeg kan ha holdt på mange hemmeligheter … men det betyr ikke at jeg løy."

Mange av Kissingers partnere snakker positivt om hans forhandlingsmåte. Den britiske statsministeren James Callaghan var uenig med Kissinger på mange måter, men selv han argumenterte: "Hans fleksibilitet og hurtighet i sinnet i noen kretser ga ham et rykte for å være uoppriktig, men jeg erklærer offisielt: i våre felles anliggender lurte han meg aldri."

Anatoly Dobrynin innrømmet: «[Kissinger] tenkte på en forretningsmessig måte og likte ikke å ty til tvetydighet eller unngå spesifikke problemer. Da vi senere var i seriøse forhandlinger, lærte jeg at han kan drive deg til hvit varme, men til ære for ham var han smart og svært profesjonell."

Mens han prøvde å forstå de han forhandlet med, hadde Kissinger en tendens til å etablere et sterkt bånd og forhold til dem.

Sjarm, smiger, humor ble brukt, men viktigst av alt, han søkte å identifisere seg med den andre siden, for å vise at han forstår hennes interesser og føler med hennes synspunkt.

Denne formen for empati kan være en uvurderlig ressurs, men den kan også gi blandede resultater, avhengig av hva den forfølger og hvordan den oppfattes. Dette er akkurat tilfelle når oppfatning slår virkeligheten. Selv om sta fakta bokstavelig talt skriker at det ikke er noen manipulasjon eller bedrag, og partneren mistenker noe, kan resultatet være forsiktighet og mistenksomhet, snarere enn tillit og gode relasjoner. Kissinger selv understreket: «De samme diplomatene møter hverandre mange ganger; men evnen til å forhandle vil bli undergravd hvis de får rykte på seg for å være unnvikende eller dobbelthandlende."

Forslag, innrømmelser og "konstruktiv vaghet"

Kissinger understreker at det er viktig å forstå dynamikken i prosessen for ikke å ta feil i valg av taktikk. Nærmest lyrisk beskriver han hvordan forhandleren først tar for seg det vage og uhåndgripelige, og hvordan konturene av situasjonen etter hvert kommer frem: «Vanskelige forhandlinger begynner akkurat som et konspirasjonsekteskap. Partnerne forstår at formalitetene snart er over, og det er da de virkelig blir kjent med hverandre. Ingen av partene kan i utgangspunktet si på hvilket tidspunkt behovet vil bli til samtykke; når et abstrakt ønske om fremgang smitter over i i det minste en svak forståelse; hva slags uenighet, ved selve det å overvinne den, vil generere en følelse av enhet, og hva som vil føre til en blindvei, hvoretter forholdet vil bryte av for alltid. Fremtiden er heldigvis skjult for oss, så partene prøver å gjøre det de aldri ville våget hvis de visste hva som ligger foran oss."

Kissinger argumenterer sterkt for at før du tar på deg forsvaret av dine egne synspunkter, interesser eller posisjoner, bør du vite så mye som mulig om situasjonen.

Vi har allerede vist hva som kan læres med nøye forberedelser. Kissinger husket: «Nesten alltid i den første runden av nye forhandlinger, var jeg engasjert i selvutdanning. På dette stadiet la jeg som regel ikke frem forslag, men prøvde å forstå det som ikke ble uttrykt med ord i posisjonen til min partner, og ut fra dette å endre både volumet og grensene for mulige innrømmelser."

Tilbud og innrømmelser: hvordan og når gjøres de?

Mange tror at forhandlinger bare er forhandlinger, nesten som i en basar: en gir det første, største tilbudet, mens andre aksepterer (eller ikke aksepterer). Innrømmelser gjøres sakte, i håp om at partene til slutt blir enige om en avtale. I begynnelsen av karrieren, og deretter, og reflekterte over sin erfaring, både berømmet og kritiserte Kissinger den stereotype måten å forhandle på: «Når en avtale er mellom to utgangspunkt, gir det ingen mening å fremme moderate forslag. Med gode forhandlingsteknikker er utgangspunktet alltid mye lenger enn ønsket. Jo mer over-the-top det første forslaget er, desto mer sannsynlig er det at det du virkelig ønsker vil bli oppnådd gjennom et kompromiss.»

Med utgangspunkt i den tanken advarte han mot risikoen for overkrav: «En taktikk – veldig, veldig tradisjonell – er å presse på for maksimale krav med en gang og gradvis trekke seg tilbake til noe mer oppnåelig. Denne taktikken er veldig populær blant forhandlere, og forsvarer lidenskapelig ryktet de har i landet sitt. Ja, det kan være tøft å starte forhandlinger med de mest ekstreme kravene, men da bør spenningen være avslappet og borte fra den opprinnelige settingen. Hvis motstanderen faller for fristelsen til å motstå på hvert trinn for å forstå hva den neste endringen vil bringe, blir hele forhandlingsprosessen til en motstandsdyktighetsprøve."

I stedet for taktisk overdrivelse, anbefaler Kissinger å tydelig forklare til den andre siden målene dine, bestemt av visse interesser.

Han argumenterer for at uten dette vil ingen effektive forhandlinger fungere.

Kissinger foreslo generelle regler når man skal inngå forhandlinger, hvordan man skal formulere innledende bestemmelser, når man skal gjøre innrømmelser: «Det optimale øyeblikket for forhandlinger er når alt ser ut til å gå bra. Å bukke under for press er å klikke på det; å få et rykte for kortvarig makt er å gi den andre siden en utmerket unnskyldning for å trekke ut forhandlingene. En frivillig konsesjon er den beste måten å fremkalle gjensidighet på. Og det garanterer også bevaring av styrke best av alt. I mine forhandlinger har jeg alltid prøvd å finne det rimeligste resultatet og oppnå det så snart som mulig, i ett eller to trekk. Denne strategien ble latterliggjort, kalt "forebyggende konsesjon" av elskere av forhandlet "dribling", og til og med gjort i siste øyeblikk. Men jeg tror at det er hun som best roer byråkratene og roer samvittigheten, fordi det imponerer nykommere som en styrkedemonstrasjon.

Her er det selvsagt en viss risiko for feil; salami taktikk En forhandlingsteknikk der informasjon frigjøres gradvis og innrømmelser gjøres i små biter. - Ca. utg. oppfordrer deg til å holde ut, lure på hva den neste innrømmelsen kan være, uten noen tillit til at kanten allerede er nådd. Derfor foretrakk jeg i mange forhandlinger – med Vietnam og andre land – å ta store skritt når de var minst forventet, når presset var minimalt, for å skape inntrykk av at vi vil fortsette å holde fast ved denne posisjonen. Jeg var nesten alltid imot en tvungen endring i forhandlingsposisjonen vår."