Personlig erfaring: hvordan jeg ble butikkdirektør som 25-åring og hvilke feil jeg gjorde

2024 Forfatter: Malcolm Clapton | [email protected]. Sist endret: 2023-12-17 04:07

Fra å gjøre arbeid for ansatte til å unngå ansvar, kan den aspirerende lederen gjøre alvorlige feil.

Under studiene på universitetet, ved Fakultet for verdensøkonomi, jobbet jeg ikke. Etter endt utdanning fikk han jobb som leder i et konsulentfirma. Etter å ha jobbet i to år innså jeg at det ikke var noen muligheter for faglig utvikling og karrierevekst, så jeg bestemte meg for å slutte.

Min far var på den tiden administrerende direktør i en organisasjon som driver med engroshandel. Selskapet planla å åpne en kjede med dagligvarebutikker for å øke distribusjonskanalene. Kjerneteamet var allerede dannet, og letingen etter utsalgssteders direktører var i gang.

Jeg bestemte meg for å foreslå mitt kandidatur for rollen som leder av en av butikkene, som skulle åpne i sentrum av Jekaterinburg. Areal - 300 kvadratmeter, et team på åtte personer. Ansettelsen ble håndtert av daglig leder. Jeg henvendte meg til ham, fortalte ham om mine intensjoner og om min vilje til å anstrenge meg så mye som nødvendig. Konserndirektøren gjorde det klart at denne stillingen er nøkkelen for butikken, og jeg må være forberedt på at hvis jeg ikke takler det, må jeg byttes ut. Jeg er enig. Etter denne samtalen møtte vi min far, diskuterte igjen mitt ansvar og arbeidsvilkår.

Så, med bare teoretisk kunnskap om å drive en dagligvarebutikk, ble jeg direktør. På den tiden var jeg 25 år gammel.

Under dette arbeidet fikk jeg nyttig erfaring og gjorde selvfølgelig mange feil. Jeg vil nevne de viktigste og snakke om de viktigste vanskelighetene jeg møtte med å tilegne meg lederegenskaper. Håper dette hjelper de som er i begynnelsen av reisen.

1. Å gjøre arbeid for ansatte

Mitt primære mål var å forstå alle prosessene i butikken. Jeg bestemte meg for å starte med å studere en av nøkkelstillingene – kassereren. Vi ansatte en ansatt til denne stillingen, og mens vi lette etter et sekund, sto jeg bak kassa. Det var også en god måte å lære om kjøpere og deres preferanser.

Alt ble som planlagt. Jeg lærte å jobbe trygt i kassen, samtidig slå gjennom varene og føre en dialog med kundene – jeg kjente allerede vanlige besøkende av synet. Jeg fant ut hvilke produkter de ofte kjøper og hva de ville etterspurt hvis vi hadde dem på tilbud. Jeg endret plasseringen av kameraene i handelsgulvet slik at det kunne ses på opptaket nøyaktig hvilke regninger kassereren mottok: det var et tilfelle da en kjøper ved et uhell ga en veksel med en pålydende verdi på mindre enn han forventet.

På samme måte erstattet han merchandiseren en tid. Jeg fant ut prinsippene for å danne bestillinger, studerte i detalj plattformene som varene ble registrert på.

Et halvt år senere var staben ferdigdannet, noe som betyr at jeg burde hatt mer tid til strategiske oppgaver – for eksempel til å jobbe med analyse.

Men dette skjedde ikke: Jeg hadde ikke styrken og lysten til å håndtere nøkkelindikatorene til butikken, jeg kom hjem som en presset sitron.

Poenget var at selv når teamet allerede var dannet, fortsatte jeg å utføre arbeid for linjeansatte. Jeg byttet dem i kassen, la ut varene, laget bestillinger.

Selvfølgelig, i matbutikken skader aldri et ekstra par hender. Dessuten kan arbeidet på hver side kontinuerlig forbedres - det er dette jeg alltid har strebet etter. Og til slutt tok jeg meg selv i å tenke at jeg utførte oppgaver for mine ansatte nettopp fordi jeg tenkte: «Ingen kan gjøre det bedre enn meg». Og han tok feil. Da jeg sluttet å ta på meg ansvaret til underordnede, sluttet ikke butikken å fungere. Tvert imot har mange prosesser blitt mer effektive, for nå var hver av oss opptatt med sin egen virksomhet.

Lederens oppgave er å organisere de ansattes arbeid, ikke å utføre oppgaver i deres sted. Du kan ta på deg alt på egen hånd til å begynne med for å forstå hvordan virksomheten fungerer, men det viktigste er å forstå at dette er midlertidig. Ellers kan du raskt nå utbrenthet.

Så snart jeg skjønte dette, begynte jeg, som det sømmer seg en leder, å tildele oppgaver til ansatte og overvåke kvaliteten på implementeringen av dem.

2. Mangel på kriterier for å vurdere kandidater ved ansettelse

Til å begynne med var jeg selvsikker og stolte på intuisjon: Jeg trodde at jeg forsto psykologien til mennesker og på intervjustadiet kunne jeg forstå nøyaktig hvem av kandidatene som var egnet for jobben og hvilke som ikke var det. Noe som selvfølgelig var en feil.

En gang kom en jente med stor erfaring, godt levert tale og utmerket oppgaveforståelse til et intervju for en ledig kasse. Når hun snakket om det forrige arbeidsstedet, la hun tilfeldig merke til at hun sluttet fordi arbeidsgiveren reagerte negativt på at hun ble syk. Så tok jeg jentas parti: hvordan er dette mulig i det hele tatt, for det finnes sykemeldinger for dette. Som et resultat jobbet hun hos oss i bare seks måneder. Vi skilte oss med den ansatte av samme grunn som hun nevnte ved intervjuet: fra tid til annen dro hun ikke ut på skift etter helgen, med henvisning til dårlig helse. I stillingen som kasserer er slik indisiplin uakseptabel.

Også i mitt første driftsår var en av de viktigste ansettelsespunktene for meg erfaring med mat. Over tid sluttet jeg å følge så nøye med på dette. Vi ansatte til og med en ansatt som aldri hadde jobbet i detaljhandel før. Under intervjuet, på stadiet av butikkdemonstrasjonen, undersøkte hun alt med genuin interesse, stilte spesifikke spørsmål knyttet til handelsprosessene. Og valget av denne kandidaten var et av de mest korrekte jeg gjorde i min stilling. Medarbeideren klatret opp på karrierestigen og ble en av de kollegene som sammen med meg tok viktige avgjørelser i butikkens liv.

Gradvis, basert på erfaring, utviklet jeg en spesifikk liste med kriterier for å vurdere kandidater. Beregningene varierte avhengig av stillingen, men hovedsakelig la jeg vekt på følgende:

• punktlighet (kom du på intervju i tide);
• ryddighet (alle ansatte er i kontakt med kunder, så utseendet påvirker butikkens omdømme);
• motivasjon (grunner til å være interessert i denne stillingen: for eksempel hvis dette er en kasserer, så liker han å kommunisere med kunder, og hvis en administrator, foretrekker han å tydelig strukturere ikke bare arbeidet sitt, men også arbeidet til hans underordnede);
• personlige egenskaper (evne til å uttrykke tanker, omgjengelighet);
• årsaker til å forlate den forrige jobben (om kandidaten slo opp fredelig med den tidligere arbeidsgiveren eller det var konflikter);
• erfaring i stillingen eller et ønske om å få den (hvis kandidaten på alle andre punkter var egnet og vi så et ønske om å jobbe med oss, ga vi en sjanse);
• overholdelse av kravene til sikkerhetstjenesten (kontrolleres etter intervjuet).

Dette har ført til bedre rekruttering, og personalomsetningen har praktisk talt forsvunnet. I løpet av de siste tre årene har kun én administrator skiftet – fordi den ansatte gikk ut i svangerskapspermisjon.

3. Unnlatelse av å ta ansvar

I utgangspunktet hadde vi en rengjøringsdame i staben. Hun kom to ganger om dagen på klokken, siden det ikke nyttet å være i butikken hele tiden. Men i tilfeller der en pose melk gikk i stykker eller kjøperen knuste en krukke med sylteagurk, måtte kassererne gjøre rengjøringen. Dette var ikke en del av deres direkte ansvar, men samtidig var de ansvarlige for å bestille handelsgulvet. Og i høst-vinterperioden ble det for eksempel pålagt å rydde enda oftere.

Det var åpenbart for meg at oppgavene til renholderen skulle overføres til kassererne. Arbeidsdagen deres var organisert på en slik måte at rengjøring av lokalene enkelt kunne legges til timeplanen. Jeg tvilte imidlertid: Jeg trodde at dersom slike endringer ble gjort, ville de etablerte prosessene gå galt og dette ville påvirke effektiviteten til butikken.

Jeg bestemte meg for å rådføre meg med personalet - og det var en feil.

Teamet gikk inn for å forlate en egen stilling til renholderen. Administratorer understreket at stillingen som kasserer under ansettelsen ikke innebar plikt til å rydde opp. Derfor er det en risiko for at ansatte ikke går med på slike vilkår og vi mister verdifullt personell. Det var også frykt for at kasserere ikke skulle klare å holde tritt med hovedoppgavene sine. Kasserne selv ønsket ikke å påta seg ytterligere ansvar.

Jeg var sikker på at disse endringene var nødvendige, og kunne ikke forstå hvorfor de ansatte ikke så dette. Svaret var ganske enkelt: det burde de ikke. Jeg hadde ikke nok erfaring til å innse: dette er mitt ansvarsområde. Etter å ha bestemt meg for å rådføre meg med teamet, ønsket jeg å dele ansvaret mitt med de ansatte, og dette, ser du, er lite hensiktsmessig.

Til slutt holdt jeg et nytt møte og forklarte at avgjørelsen allerede var tatt. Vi tok farvel med renholderen. Til å begynne med var ikke kassererne veldig fornøyde med det nye ansvaret, men selvfølgelig steg lønningene deres, så de fortsatte å jobbe. Etter et par uker var alle ansatte enige om at dette alternativet var mye mer logisk. Nå var kasserere mer villige til å rydde opp etter en knust krukke med syltetøy, fordi det var en del av deres plikter og betalt for.

4. Ignorerer råd fra underordnede

Tre år etter arbeidsstart foreslo kjøpmann og administrator å gjøre om en del av lageret til handelsgulv og bruke det som en sunn matavdeling. Det var gjennomførbart, men det virket upraktisk for meg. De økonomiske indikatorene var behagelige, arbeidet med varene var perfekt organisert. Det var ikke klart for meg hvorfor en slik omstilling, som krever kontantinfusjoner, skulle gjennomføres. Jeg ga opp ideen.

Omtrent et år senere bestemte vi oss for å friske opp interiøret i butikken og gjøre noen mindre reparasjoner. Vi har ansatt en organisasjon som er engasjert i utforming av salgsområder. Og et av de første forslagene var utvidelse av storhallen på bekostning av en del av lageret.

Etter renoveringen, takket være det økte arealet, kunne vi legge til en ny avdeling – «Nyttige produkter», som ga oss en tilstrømning av nye kunder og økte lojaliteten til eksisterende. I den første måneden etter endringene overskred vi inntektsmålet med 25 %. Jeg innså at å utsette disse endringene et helt år var en feil beslutning – det var verdt å lytte til de ansatte.

Av en eller annen grunn mente jeg at slike store ideer som å organisere en hel avdeling burde komme fra ledelsen. Nei.

Hver idé som tar sikte på å forbedre ytelsen må studeres grundig.

Jeg antar at du kan gjøre den motsatte feilen her, hvis du følger alle rådene og implementerer alle ideene som blir gitt uttrykk for av dine ansatte. For eksempel, hvis en butikk er åpen fra 08:00, og kassererne forteller deg at det praktisk talt ikke er noen kunder om morgenen, og tilbyr å åpne butikken en time senere, er dette en dårlig idé. En slik innovasjon vil gi de ansatte mer tid til å sove, men vil ikke komme salgsstedet til gode. Tross alt vet tidlige kjøpere, selv om de er få, at de kan løpe inn i butikken din før jobb. Og hvis de fikk god service, kommer de til deg både dag og kveld. Så ved hjelp av et morgenkjøp kan vi øke antallet lojale kunder.

Det finnes sannsynligvis ingen universell formel for å skille gode råd fra dårlige. Du må lytte til alle ideer, men analysere dem nøye i forhold til hvilket formål de forfølger. Og implementer bare de som er rettet mot å utvikle virksomheten din.

Jeg hadde stillingen som direktør i seks år. For et halvt år siden skjønte jeg at jeg hadde gjort alt jeg kunne for butikken, det var et ønske om å gå videre og prøve meg på et nytt felt. Butikken jobber videre med et fast team av ansatte – og til den kommer også faste kunder, hvis lojalitet vi har opparbeidet oss gjennom årene.