LEGO Experience: Hva du bør vite om innovasjon og kreativitet

2024 Forfatter: Malcolm Clapton | [email protected]. Sist endret: 2023-12-17 04:07

Mange mennesker oppfatter kreativitet som noe atskilt fra selskapet, dets retningslinjer og mål. Denne tilnærmingen fører ikke til noe godt: en kortsiktig økning erstattes av en kraftig nedgang i salg og popularitet. Ved å se på Lego-eksemplet er det noen verdifulle lærdommer å lære om innovasjon og kreativitet.

Designteamet låser opp i et lukket rom, gjerder av selskapet og kommer med en idé som vil appellere til en kunde eller prosjektleder. Kreative kommer med lyse ideer, men de vet ikke hva selskapet egentlig trenger. Så viser det seg at de siste innovasjonene, til tross for sin attraktivitet, har brakt selskapet inn i en ny krise. Kan slike mislykkede innovasjoner og ineffektiv kreativitet unngås? Du kan, men for dette må du endre selve prosessen med å skape nye ideer.

Mange selskaper legger ikke nok vekt på innovasjon og kreativitet, selv om det ser ut til at selskaper som BT, Microsoft, Starbucks, Xerox, Yahoo og andre har bevist at innovasjon innen design er nøkkelen til suksess.

I løpet av det siste århundret har det vært mange tilfeller av selskaper som har overvunnet kriser gjennom innovasjon og kreativitet. Men en kreativ tilnærming i næringslivet bør være mye bredere enn en lukket idédugnad av et team av kreative som ikke har noen formening om bedriftens problemer, dens mål og videre utviklingsplaner.

Innovasjon må være global, og berøre ikke bare produkter, men også selve strukturen i selskapet. Resultatet er en ny produksjonsprosess, som skaper nye produkter – både kreative og møter virksomhetens behov.

Et interessant eksempel på denne endringen er LEGO, en verdenskjent leketøysprodusent. Hvis du ser på selskapets krise som varte fra 1993 til 2004, kan du svare på to hovedspørsmål:

1. Kan kreativitet og innovasjon hjelpe en bedrift i krisetider?
2. Er den nye utviklingsmodellen med vekt på innovasjon og kreativitet anvendelig for andre bedrifter?

Fødselen til et gigantisk leketøysselskap

Det danske selskapet LEGO ble grunnlagt i 1932 av Ole Kirk Christiansen, hvis lille snekkervirksomhet kollapset på grunn av mangel på tømmerforsyninger.

Christiansen gikk over til å lage treleker, kjøpte deretter en plastinjeksjonsmaskin og begynte å lage plastleker som solgte godt. Etter den første eierens død gikk selskapet over til hans sønn, Kjeld Kirk Christiansen.

Produksjonen av LEGO plastklosser, byggesettet vi er vant til, ble lansert for 56 år siden, i 1958.

Selskapet har nå rundt 5 000 ansatte over hele verden, mer enn 12 500 varehus og 11 000 leverandører. I tillegg til hovedbasen i LEGOLAND, er selskapets produksjonssteder lokalisert i Sverige, Tsjekkia, USA og Sør-Korea.

LEGO designteamet består av 120 personer i Danmark og 15 designere fra Slough i Storbritannia. Dette var imidlertid ikke alltid tilfelle. Fra 1993 til 2004 opplevde LEGO-selskapet to alvorlige kriser, men holdt seg fortsatt flytende og enda mer.

Vanskelige tider LEGO

Fram til 1993 sto LEGO overfor generelle salgsproblemer, men opplevde ikke store problemer da det totale salget og inntektene fortsatte å stige.

Og etter en vanskelig periode mellom 1993 og 2004 økte salget igjen og genererte 163 millioner pund i nettoinntekt i 2008. I Storbritannia økte salget med 51 % og markedsandelen økte fra 2,2 % til 3,3 %.

Mellom 1993 og 2004 sto selskapet overfor to store utfordringer. Den første dukket opp mellom 1993 og 1998, da LEGO-leker allerede var i alle butikker og selskapet begynte å vokse.

For å opprettholde konstant vekst produserte selskapet flere produkter, men salget økte ikke. På grunn av dette økte utgiftene, og henholdsvis fortjenesten gikk ned.

Selskapet led tap, etterfulgt av en bølge av permitteringer: en ny jobb måtte se etter 1000 ansatte. Kjeld Kirk Christiansen trakk seg, og sa at «kanskje han ikke er den rette personen til å lede selskapet i neste generasjon».

LEGOs nye president, Paul Plugman, forsto at selskapet måtte innovere. Etter å ha analysert markedet og forbrukerne fant han ut at barn blir smartere, markedet er fylt med seriøse konkurrenter som leker fra "R" Us og Walmart.

I tillegg har mange leketøysbutikker flyttet produksjonen til Kina for å redusere kostnadene, så det vil ikke være mulig å øke prisen på byggeleker bare sånn – de tåler ikke konkurransen.

Innovasjon utenfor selskapet – selskapet utenfor virksomheten

Fordi selskapet var bygget på innovasjon for å møte forbrukernes forventninger og markedskrav, svarte LEGO på finanskrisen med et nytt produkt, i håp om at det ville åpne for nye muligheter.

LEGO har inngått samarbeid med andre leketøysselskaper basert på kjente filmer som Star Wars eller Harry Potter.

Selskapet begynte å produsere nye byggesett basert på kjente filmer, og det var populariteten til filmene som tiltrakk barn, ikke LEGO byggesettet som sådan.

Noen av produktene, som Star Wars-byggesettet, gjorde en stor hit på markedet og hjalp selskapet med å overleve, andre var store flopper, som Galidor.

Selv om LEGO vendte seg mot innovativ tenkning, løste ikke de nye produktene selskapets problemer, fordi de ble likt av forbrukerne på grunn av kjente filmer og tegneserier, og ikke på grunn av LEGO-konstruktøren selv.

Temaprodukter hadde kortsiktig suksess: Da interessen for filmen avtok, ble det ikke lenger kjøpt leker. Etter at LEGO investerte i innovasjon, var selskapet ute av drift.

Nye produkter reduserte dessuten andelen originale LEGO-konstruksjonsdeler som også hadde fans.

Så kreativitet og innovasjon var årsaken til selskapets andre høst i 2003. Etter populariteten til "Star Wars" og "Harry Potter", de to hovedtemaene for nye LEGO-produkter, gikk forbi, falt salget.

Selvfølgelig var LEGOs hovedproblem ikke innovasjon, men dets frakobling fra selskapets forretningsmål. Konklusjonen følger av dette: når innovasjoner kommer ut av kontroll og ikke lenger passer inn i selskapets overordnede strategi, oppstår det en splid mellom forretning og kreativitet, som fører til uunngåelige tap.

En ny tilnærming til kreativitet og virksomhet

For å oppsummere hvordan LEGO løste salgsproblemene deres, er det som om de har begynt å tenke internt igjen.

De vendte tilbake til sine tradisjonelle temaer som racerbiler, politistasjoner og skoler. Disse lekene tillot barn å bruke de samme delene om og om igjen.

Når du kjøper et nytt LEGO-sett, kan du ganske enkelt legge det til det gamle, så får brikkene plass. Dette er et nøkkelpunkt i LEGO-markedsføring og noe kundene virkelig elsker.

Så LEGO overvant krisen ved å gå tilbake til tradisjonelle byggesett. Men før denne løsningen ble implementert, ble innovasjoner introdusert i selve produksjonsprosessen.

I motsetning til mange selskaper som kommer opp med konsepter i et lukket rom, har LEGO kommet for å være kreative ikke bare i produktene, men også i selve produksjonsprosessen

Design for bedrifter

LEGO er et av få selskaper som tydelig forstår viktigheten av kreativitet i en organisasjon. Selskapet har introdusert en ny designutviklingsmodell kjent som design for business.

Denne modellen er designet for å koble innovasjon med bedriftens forretningsplan, kreativitet og design med organisasjonens strategi og dens bedriftsmål. Denne tilnærmingen binder ulike team godt sammen, noe som også bidrar til å forbedre innovasjonsprosessen.

Settet med verktøy og teknikker som brukes i «design for business» kan deles inn i innovasjonsrelatert og designrelatert. Design er bindeleddet mellom innovasjon og kreativitet.

Så ett LEGO-problem har blitt løst ved å koble design til innovasjon på nytt mer effektivt. Men det var fortsatt et annet problem for selskapet - gapet mellom markedsføringsstrategien og det kreative teamet. Dette gapet var årsaken til LEGO-selskapets neste fall i 1990.

Delt visjon om LEGO

Design for Business var en del av en syvårig strategi kalt Shared Vision, lansert i 2004. Den nye visjonen var å slutte å posisjonere merkevaren som en produksjon av kreative leker, og komme med noe nytt. Markedsavdelingen ble bedt om å skape en bredere visjon om innovasjon og kreativitet i produktutviklingsprosessen.

Denne visjonen tjente til å sikre at begge parter - forretningsmessig og kreativt - ville forfølge samme mål og fullt ut forstå selskapets forretningsstrategi. Ved å kombinere virksomhet og kreativitet lærte ansatte å oppnå strategiske mål ved å bruke ressursene til et annet team.

Mens LEGO slet med dette problemet, tok mange bedrifter ikke hensyn til design og kreative ideer i sin forretningsstrategi. Kanskje dette problemet var så presserende for LEGO fordi selskapet er fokusert på originalitet og kreativitet.

En felles visjonsstrategi knyttet virksomhet og kreativitet sammen. Selskapets kreative personer ble løslatt fra deres forseglede rom og orientert om forretningsmålene som skulle nås.

Strategien for felles visjon er utformet for 7 år, men allerede nå har den en positiv effekt på salg og resultat. I 2006 ble LEGO kåret til verdens sjette største leketøysprodusent med 717 millioner pund i omsetning. I 2006 tjente selskapet 123,5 millioner pund mer enn i 2005, noe som økte fortjenesten med 6,5 %.

Konklusjon

Historien om LEGO kan utledes for ethvert selskap med en forpliktelse til kreativitet, design og et konstant behov for innovasjon.

Du kan ikke kutte designere og kreative ut fra virksomheten ved å låse dem inne for idédugnad og ikke gi en idé om selskapets strategi

En klar forståelse av hvor selskapet er på vei og hvilke mål det forfølger vil gi de kreative avdelingene i selskapet riktig retning for arbeidet, og selskapet selv - jevn utvikling og økning i overskudd.