Forretningsstrategi: hvordan vi tar uvitenhet for intuisjon og bedrar oss selv

2024 Forfatter: Malcolm Clapton | [email protected]. Sist endret: 2023-12-17 04:07

Spesialmateriale for Lifehacker fra Dmitry Lisitsky, administrerende direktør ved International Center for Internet Trade, om intuisjonens innflytelse på ledelsesprosesser og beslutninger.

Jeg ble bedt om å skrive denne spalten av dette bildet jeg så på Facebook:

Jeg bestemte meg umiddelbart for å se hvem det var som tok på seg å snakke så useriøst om strategi? Siden viste seg å være fylt med søtt tull, så jeg fikk ikke lyst til å være med på kampen i kommentarfeltet. Likevel er dette bildet en flott illustrasjon på en vanlig misforståelse som jeg – en nysgjerrig person – ønsket å forholde meg til.

Intuisjon feiler, bruken er skadelig for virksomheten

Det er allment antatt at intuisjon er en magisk egenskap til en person som lar ham få svar på vanskelige spørsmål umiddelbart. Noen ser til og med på intuisjon som et slags åndelig konsept. Etter deres mening mottar en person, ved hjelp av intuisjon, svar direkte fra Gud, universet, romvesener - med et ord, fra et høyere sinn. Dette er en veldig praktisk tro: når du løser et komplekst problem, er det mye lettere å stole på intuisjonen din enn å engasjere seg i lange beregninger eller slite deg selv med smertefulle resonnementer som har blitt ekkelt siden skolen.

Intuisjon er et hendig verktøy, men du må kunne bruke det riktig.

Når en person står overfor et problem, leter han automatisk etter en ferdig løsning i minnet, og hvis det blir funnet, er han lat til å tenke på et alternativ. Vi trenger ikke tenke hardt på hvordan vi får mat ut av kjøleskapet, hvor behagelig det er å sitte på en stol, eller hva som skjer hvis vi tar på et varmt strykejern: vi fant disse løsningene som barn og bruker resultatene av vår tidligere erfaring.

Kognitive psykologer kaller denne tenkningen det første systemet, og hjernens arbeid, når vi seriøst analyserer noe, det andre. Det viser seg at når vi først møter et problem, bruker vi det andre systemet, og når hun forstår problemet, blir løsningen lagret i minnet og vi går videre til å bruke det første tenkningssystemet.

Alle som har lært å kjøre bil vet hvor vanskelig det er i begynnelsen: du klemmer clutchen med den ene foten, med den andre foten trykker du på gassen, så på bremsen: det viktigste er å ikke blande det sammen, venstre hånd snur rattet, høyre hånd skifter gir, du må overvåke trafikksituasjonen, skilt, husk kjørereglene. Et mareritt for det andre systemet. Men bokstavelig talt om et år eller to gjør vi det, samtidig som vi chatter på telefonen eller hører på musikk, fordi det første systemet allerede fungerer.

Dette eksemplet illustrerer hovedegenskapen til det første systemet: det produserer løsninger umiddelbart og uten anstrengelse, og det er derfor vi elsker å bruke det så mye. Men dette er ikke uten feil.

Daniel Kahneman og Amos Tversky var de første som studerte dette fenomenet. På en matematikerkongress i Jerusalem lurte de på hvor godt folk har utviklet statistisk intuisjon. Etter å ha testet sine kolleger, spesialister i matematisk statistikk, ble de sjokkert over resultatene: selv professorer i matematikk med mange års erfaring tok lett feil når de svarte på enkle spørsmål i de tilfellene da de svarte uten å nøle, intuitivt.

I motsetning til for eksempel språklig intuisjon, evnen til å snakke et morsmål uten å studere reglene, er statistisk intuisjon ikke iboende hos mennesker.

Siden den gang har psykologer på alvor tatt opp spørsmålet om hvorfor det første tenkesystemet svikter oss. Det viste seg at det er mange slike feil, og vi møter dem hver dag.

La meg gi deg et eksempel som er kjent for alle ledere. Hvordan er det vanlig å utvikle forretningsplaner i dag? Nyutdannede fra handelshøyskoler, som har tatt kurs i økonomisk planlegging, statistikk, bedriftsøkonomi og andre viktige disipliner, bruker som regel ikke denne kunnskapen i praksis. I stedet bruker de indikatorene for tidligere perioder, vekstratene deres, og tenker intuitivt på følgende: 5 % vekst er trygt, men de vil ikke bli rost for slike prognoser og kan til og med bli kastet ut, 20 % - aggressivt, men det er utsikter til opprykk. Samtidig blir den virkelige situasjonen i næringslivet, markedsforhold, nye vekstpunkter ikke tatt i betraktning!

Problemet med denne logikken er at den utelukker muligheten for en fundamental endring i forretningsmodellen, og dermed en merkbar forretningsvekst. Det er mye lettere å fortsette å gjøre det du allerede gjør. Det er tider da markedssituasjonen endres slik at tallet på -5% anses som veldig optimistisk. Men lederen, uten tilstrekkelig analyse, lover ledelsen + 10% og mister jobben, og når ikke de lovede indikatorene.

La meg gi deg et nytt eksempel. I år hadde jeg en veldig vanskelig diskusjon med en rekke salgssjefer i Allbiz. Vi diskuterte nettopp endringene i salgssystemet, som var forårsaket av et kvalitativt sprang i produktutviklingen. Og så viste det seg at målene vi setter oss ser urealistiske ut i noen lederes øyne. Da jeg spurte hvorfor disse målene virker urealistiske, var det et «jern»-svar: «Vi har aldri oppnådd slike indikatorer». Etter deres mening, + 5% kan vi prøve å gjøre, men + 100% er umulig.

Nå er denne episoden morsom å huske, fordi noen kontorer allerede i juli nådde ytelsesindikatorer som først skulle være oppnådd innen 2017. Vi beregnet alle feil da, og stolte på intuisjon. Hovedargumentet fra min side i den diskusjonen var enkelt: «Derfor vil vi endre salgssystemet, fordi vi trenger et kvalitativt sprang. Hvorfor diskutere endringer i salgssystemet hvis vi ikke planlegger å kvalitativt øke effektiviteten?

En intuitiv sans for tall er det farligste.

Hvorfor telle oppbevaringer er viktigere enn kundefragang

La meg gi deg et annet eksempel, men tenk først et øyeblikk, er dette mye, 10 %?

Vi overvåker kundetilgangen veldig nøye etter utløpet av den første kontrakten. Akk, dette er et veldig stort tall: For et år siden fornyet ikke 85 % av kundene sin første kontrakt. Årsaken til denne høye churn rate er klar: selgere lover noe flott og får betalt for det. Men når klienter står overfor virkeligheten og forstår at de trenger å håndtere kvaliteten på oppføringen uavhengig og gjøre ledelsen til en kunde som er klar til å betale, er mange skuffet. Det er interessant at de som fornyer kontrakten, som regel, blir hos oss for alltid, etter å ha lært å bruke systemet vårt effektivt.

Det som er interessant er at finansfolk så på disse tallene og ble sjokkert over den høye churn-raten. I løpet av året har dessuten denne indikatoren etter deres mening forbedret seg ubetydelig, etter å ha gått ned til 75%, faktisk med de samme 10%. Merkelig nok har inntektene fra gjentatte kunder skutt i været. Hvordan gikk det til at en liten endring i utstrømmingen resulterte i en betydelig inntektsøkning?

La oss beregne de samme beregningene når det gjelder oppbevaring. For et år siden beholdt vi 15 % av de første årene (100 % - 85 %), nå har dette tallet vokst til 25 %. Dette er en mer følsom forskjell for vår intuisjon, er det ikke? La oss nå dele 25 % på 15 % (kan du føle hvor lat det andre systemet ditt har slått på og hvor kjedelig det er å forstå disse tallene?). Etter å ha gjort disse beregningene vil vi få en vekstrate på + 67 %: dette er nøyaktig hvor mye inntektene fra gjentakende kunder endret seg!

Spørsmålet oppstår: hva er bedre, å ta hensyn til kundetilgangen eller antall oppbevaringer? Avgangsprosenten kjennetegner den tapte inntekten som vi kunne fått dersom vi jobbet hardere med oppbevaring. Oppbevaringsgraden viser nivået på inntektsveksten vår. Men var det virkelig mulig for oss å få de tapte inntektene som er preget av utstrømning? Jeg tviler.

Samle inn og analyser data. Ikke vær lat

Hvis vi analyserer årsakene til at klienten forlater og ikke kommer tilbake til nettstedet, så er det mange av dem. Noen av de som sluttet har ikke en etablert salgsprosess i sin bedrift, og derfor forblir de innkomne søknadene og samtalene ubehandlet. Noen har ikke et veletablert samtalesporing-evalueringssystem, som et resultat av at klienten ikke forstår hvor oppfordringen fra en potensiell kjøper kom fra, og anser arbeidet på all.biz-siden som ineffektivt. I noen selskaper har en leder rett og slett endret seg som ikke ønsker å fordype seg i situasjonen. Jeg tror ikke vi kunne beholde slike kunder, det er en naturlig avgang. Mange av dem kommer forresten til oss igjen når de interne prosessene er på plass.

Jeg tror det er mye mer nyttig å analysere oppbevaring, som er direkte relatert til inntekt, og det er viktig å se spesifikt på veksthastigheten for oppbevaring: hvis oppbevaring er på nivået 2 %, er det slike virksomheter, så 2 % vekst er en dobling, men for vår intuisjon 2% - ubetydelig verdi. Vil du stå i kø for 2 % rabatt? Jeg tviler.

Hvordan unngå feil? Ikke vær lat med å inkludere det andre systemet når du lager viktige strategiske oppgaver. Du må ha skikkelig mot til å si: «Stopp, hvorfor tror vi at det er akkurat slik», selv om spørsmålet fungerer som en stoppekran på et tog som flyr i stor hastighet.

Vi kaller ofte beslutninger for intuitive, som vi tar uten å nøle, og dette er selvfølgelig ikke intuisjon i det hele tatt, men rett og slett vår latskap til å tenke om igjen.

Mange vil si at i en offline virksomhet er det mye mindre data for analyse, så mange beslutninger må tas intuitivt. Imidlertid er det mange inngangspunkter for analyse også her. Noen av dem er: dynamikk ved kjøp, merkevarebevissthet, bildeindikatorer, endringer i forbrukerpreferanser. Dessuten har moderne teknologier drastisk redusert kostnadene for slike studier og økt nøyaktigheten deres, du trenger bare ikke være lat for å samle inn og analysere data.

For eksempel beregner mange annonsører fra FMCG annonsebudsjettet basert på akseptabelt nivå i kostnadsstrukturen og dens lønnsomhet, noe som er logisk, men samtidig "tegnes" mål for vekst av bildeindikatorer intuitivt. Faktisk gjør en enkel økonometrisk modell det enkelt å koble sammen annonseringskostnader og endringer, for eksempel spontan merkekjennskap. En slik modell forutsier ganske nøyaktig hvilke mål for kunnskapsvekst som er realistiske, hvilke som er ambisiøse og hvilke som er absurde. For mer enn ti år siden, mens jeg var i Starcom, utviklet vi med suksess slike modeller for krevende kunder.

Så vi innrømmer for oss selv at intuisjon bedrar oss og ikke kan stole på alvorlige avgjørelser. Du bør ikke være lat for å spørre deg selv: "Hvorfor tok jeg denne avgjørelsen og brukte jeg alle tilgjengelige data?"

Jeg tror, etter å ha lest denne artikkelen, vil noen bli rasende over hvorfor jeg til og med kaller det første tenkningssystemet intuisjon. Jeg er faktisk ikke den eneste som mener det. Vi kaller alle ofte beslutninger for intuitive, som vi tar uten å tenke, og dette er selvfølgelig ikke intuisjon i det hele tatt, men rett og slett vår latskap til å tenke om igjen. Men det er selvfølgelig også en intuisjon av en annen orden, den som avslører hemmeligheter for oss og hjelper oss å gjøre gjennombrudd. Men dette er tema for en egen artikkel.