Hva får folk til å jobbe med glede og produktivt

2024 Forfatter: Malcolm Clapton | [email protected]. Sist endret: 2023-12-17 04:07

Harvard Business School-professor Teresa Amabile og forsker Steven J. Kramer kunne etter langvarig arbeid trekke konklusjoner om hva som bidrar til å opprettholde høy produktivitet og ansattes motivasjon i selskapet. Lifehacker publiserer en oversettelse av en artikkel om resultatene deres.

I sin selvbiografiske bok The Double Helix snakker James Watson om oppdagelsen av strukturen til DNA og beskriver følelsene han og kollega Francis Crick opplevde da de tok seg gjennom tilbakeslag og fremgang mot Nobelprisen. Dette er som en berg-og-dal-bane: på deres første forsøk på å bygge en DNA-modell oppdaget de alvorlige feil og var ekstremt deprimerte, men samme kveld begynte formen å manifestere seg, og dette gjenopprettet humøret.

Da de viste modellen til kollegene sine, fant de ut at den var feil. Denne sorgen markerte begynnelsen på mørke dager med tvil og tap av motivasjon. Men da duoen av forskere virkelig fikk et gjennombrudd, og kollegene deres bekreftet det, ble Watson og Crick så inspirert av suksessen at de bokstavelig talt bodde i laboratoriet, ivrige etter å fullføre arbeidet.

I alle disse episodene ble Watson og Cricks følelser drevet av fremgang eller mangel på slike. Dette prinsippet - prinsippet om fremgang - manifesterer seg i ethvert arbeid relatert til enhver form for kreativitet.

Vår forskning har vist at fremgang i meningsfylt arbeid forbedrer humøret og motivasjonen, og forbedrer oppfatningen til bedriften og kollegene.

Og jo oftere en person opplever en følelse av fremgang, jo mer sannsynlig er det at han vil forbli produktiv i lang tid i kreativitet. Enten han prøver å løse en vitenskapelig hemmelighet, produsere et avansert produkt eller en tjeneste, påvirker daglig fremgang, selv en liten seier, følelsene og produktiviteten hans.

Kraften til fremskritt er grunnleggende for menneskets natur, men de aller fleste ledere forstår ikke dette eller vet ikke hvordan de skal bruke fremskrittsprinsippet for å øke motivasjonen.

Men for ledere gir kunnskap om prinsippene for fremgang en klar idé om hvor de skal fokusere innsatsen. Det er langt flere muligheter til å påvirke ansattes moral, motivasjon og kreativitet enn det man vanligvis gjør.

La oss deretter bryte ned hvordan ledere kan bruke kunnskap om fremskritts kraft i sitt daglige arbeid.

Inneklima på jobb og produktivitet

I nesten 15 år har vi studert de psykologiske erfaringene og ytelsen til mennesker som gjør vanskelige jobber. Helt fra begynnelsen ble det klart at en persons kreativitet og produktivitet er avhengig av det sosiopsykologiske klimaet på jobben – av en blanding av følelser, motivasjon og persepsjon. Hvor glad den ansatte er, hvor motivert han er av sin interesse for arbeidet sitt, om han ser i et positivt lys sin bedrift, ledelse, team, arbeid og seg selv - alt dette smelter sammen og enten presser personen mot nye arbeidsprestasjoner, eller trekker ham tilbake.

For å bedre forstå de interne prosessene, gjennomførte vi en studie. Deltakerne var medlemmer av prosjektteam som krevde en kreativ tilnærming: å finne opp utstyr til kjøkkenet, administrere en produktlinje med rengjøringsutstyr, løse komplekse IT-problemer i en hotellkjede.

Vi ba ansatte føre dagbok der de fortalte hvordan arbeidsdagen gikk, hvilket arbeid de gjorde og hva som var fremragende, snakket om følelser, humør, motivasjonsnivå, oppfatning av arbeidsmiljøet.

Studien involverte 26 prosjektteam (238 personer) som sendte oss 12 000 av disse postene. Utfordringen var å finne ut hva slags internt arbeidsklima og hvilke hendelser som korrelerer med høy kreativ produktivitet.

Vi konkluderte med at prestasjoner, i det minste på området der mental aktivitet kreves, ikke stimuleres av press fra ledelsen og frykt, men av et behagelig arbeidsklima, når ansatte er glade, motiverte av arbeidet og oppfatter kolleger og selskapet positivt.. Mens de er i denne positive tilstanden, er ansatte mer involvert i arbeidet sitt. Det sosiopsykologiske arbeidsklimaet endres på ulike dager, og etter det endres produktivitetsnivået.

Hvilke hendelser genererer positive følelser og øker motivasjonen? Svarene var skjult i dagbokoppføringene.

Fremgangens kraft

Det er forutsigbare triggere som forbedrer eller forverrer arbeidsklimaet. Og selv om man tar hensyn til forskjellene mellom mennesker, er de generelt de samme. Vi ba deltakerne i eksperimentet om å fortelle i dagbøkene om deres generelle humør, følelser, motivasjonsnivå og identifisere de beste og verste dagene. Og når vi sammenlignet de beste og dårligste dagene til deltakerne i eksperimentet, viste det seg at på de beste dagene var det nødvendigvis en viss fremgang i arbeidet til en ansatt eller et team. De verste dagene ble generelt kalt dagene da et skritt tilbake i jobben ble tatt.

76 % av dagene med godt humør tilsvarte dagene det ble gjort fremgang i arbeidet, og kun 13 % av dagene med godt humør falt sammen med dagene med regresjon. 67 % av de verste dagene var assosiert med regresjon og bare 25 % av de verste dagene var assosiert med fremgang på jobben.

To andre triggere fulgte ofte med gode dager: katalysatorer (handlinger som direkte støttet arbeidsflyten, inkludert hjelp fra kolleger) og oppladning (ord med respekt og oppmuntring).

Derimot virker hemmere (handlinger som forstyrrer arbeidet) og giftstoffer (opprørende utsagn om en person eller et team).

Etter å ha analysert 12 000 oppføringer i dagbøkene til deltakerne i eksperimentet, innså vi at fremgang og regresjon påvirker motivasjonen. På fremdriftsdager ble forsøkspersonene mer motivert av interesse og glede i arbeidet. På dårlige dager var de ikke motivert internt og ble ikke motivert av å gjenkjenne suksess. Regresjon fører til dyp apati og manglende vilje til å utføre arbeid i det hele tatt.

Og oppfatningen er forskjellig på forskjellige dager. Fremgang - Ansatte så på arbeidet sitt som en gledelig konkurranse, følte at teammedlemmene utfylte hverandre godt, og rapporterte om god interaksjon med jevnaldrende og ledere. Dårlig dag - arbeidet ble oppfattet mindre positivt, ansatte følte mindre frihet, mangel på ressurser, bemerket dårlig samhandling mellom team og ledelse.

Analysen som er utført fastslår sammenhengen, men forklarer ikke årsak-virkning-sammenhengen. Fører endringer i det indre arbeidsklimaet til fremgang eller regresjon, eller tvert imot, endrer fremgang og regresjon det sosiopsykologiske klimaet?

Årsakssammenheng kan spores i begge retninger, og ledere kan bruke denne loopen i sitt arbeid.

Selv små suksesser er viktige

Når vi snakker om fremgang, ser vi for oss å nå et stort mål eller et stort gjennombrudd. Store gevinster er fantastiske, men sjeldne. Den gode nyheten er at små seire også har en ekstremt positiv effekt på det sosiopsykologiske klimaet. Mange studiedeltakere bemerket at de bare tok små skritt fremover, men dette forårsaket betydelige positive reaksjoner.

En ganske middelmådig hendelse kan øke ansattes engasjement og glede. Av alle hendelsene som studiedeltakerne rapporterte til oss, hadde 28 % av hendelsene liten innvirkning på prosjektet, men en merkbar effekt på folks følelser. Og fordi det sosiopsykologiske klimaet har en betydelig innvirkning på kreativitet og produktivitet, og små, sekvensielle skritt kan tas av mange ansatte, er små hendelser avgjørende for effektiv drift av selskapet.

Dessverre er det en bakside ved medaljen: små tilbakeslag kan ha en enorm negativ innvirkning på arbeidsklimaet. Faktisk viser vår forskning at negative hendelser er enda sterkere enn positive.

En person påvirkes kun av å gjøre fremskritt i meningsfylt arbeid

Husk det vi sa tidligere: motivasjon påvirkes kun av fremgang i meningsfylt arbeid.

For eksempel, i arbeidet til en oppvaskmaskin eller garderobevakt, er det vanskelig å bruke prinsippet om fremgang, siden det ikke er rom for vekst og kreativitet. Og bare slutten av arbeidsdagen eller dagen for å motta lønnen vil belønne deg med en følelse av prestasjon.

Selv gjennomføring av oppgaver til rett tid og med høy kvalitet garanterer ikke et godt sosiopsykologisk klima, selv om dette er et fremskritt. Du har kanskje opplevd dette selv når du følte deg frustrert og manglende motivasjon, selv om du jobbet hardt og fullførte oppgavene. Dette er sannsynligvis fordi du oppfattet disse oppgavene som uviktige og unødvendige. For at prinsippet om fremgang skal fungere, må arbeidet være meningsfullt for en person.

I 1983 spurte Steve Jobs, mens han overtalte John Sculley til å forlate en svært vellykket karriere i PepsiCo og bli den nye administrerende direktøren i Apple: "Vil du bruke resten av livet på å selge søtt vann, eller vil du ha en sjanse til å forandre verden?" … I sin tale utnyttet Steve Jobs en mektig psykologisk kraft – et dyptliggende menneskelig ønske om å gjøre meningsfylt arbeid.

Heldigvis trenger du ikke å bygge den første personlige datamaskinen, redusere fattigdom eller finne en kur mot kreft for å føle deg betydelig.

Arbeid med en mindre verdi for samfunnet kan være meningsfullt for en person hvis det er verdifullt for noe eller noen som er viktige for ham. Betydning kan vise seg i å skape et nyttig produkt av høy kvalitet for kundene og i å yte utmerket service. Eller for å støtte kollegaer og komme bedriften til gode.

Enten målene er høye eller beskjedne, så lenge de gir mening for personen og forstår hvordan innsatsen deres bidrar til oppnåelsen, vil det opprettholde en positiv arbeidsinnstilling.

Lederen skal hjelpe ansatte til å se hvordan deres arbeid bidrar til en alvorlig sak. Og det viktigste er å unngå handlinger som devaluerer en persons arbeid. Alle studiedeltakerne gjorde arbeid som måtte være meningsfylt, men ofte så vi hvor potensielt viktig lovende arbeid mistet sin inspirerende kraft.

Støtte fremgang: katalysatorer og drivstoff

Hva kan ledere gjøre for å holde ansatte motiverte og glade? Hvordan kan de støtte daglig fremgang? Bruke katalysatorer og sminke.

Katalysatorer- handlinger som støtter arbeidet: sette forståelige mål, gi tilstrekkelig handlingsfrihet, tilstrekkelig tid og ressurser, åpen studie av problemer og suksesser, fri utveksling av ideer.

Sminkeer handlinger av mellommenneskelig støtte: respekt, anerkjennelse, oppmuntring, følelsesmessig trøst.

Inhibitorerhindrer arbeidsfremgang: mangel på støtte og aktiv intervensjon i arbeidet.

Giftstoffer- respektløshet, neglisjering av følelser, mellommenneskelige konflikter.

Katalysatorer og oppladning kan endre måten folk tenker på arbeid og dets verdi, og hvordan folk tenker om seg selv og det de gjør. Når en leder spør om ansatte har alt de trenger for å jobbe, forstår de at virksomheten deres er viktig og verdifull. Når en leder anerkjenner ansatte for det de gjør, forstår de hva som betyr noe for selskapet. På denne måten gir katalysatorer og påfyll verdi til arbeidet og forsterker fremdriftsprinsippet.

Disse handlingene representerer ikke noe overnaturlig, du kan gjette at det er verdt å ta dem, basert på enkle regler for sunn fornuft og anstendighet. Men dagbøkene til studiedeltakerne viste at ledere ofte glemmer eller ignorerer enkle teknikker. Selv de mest oppmerksomme lederne i selskapene vi studerte bruker ikke alltid katalysatorer og lader.

Et eksempel er Michael, som generelt sett er en god manager. Da en leverandør gikk glipp av en leveringsdato, noe som førte til at selskapet tapte fortjeneste, slo Michael sint ut mot ansatte, og forringet en jobb de hadde gjort bra som ikke hadde noe med leverandørens feil å gjøre.

Langsiktige utsikter og lansering av nye initiativ virker ofte viktigere for ledere enn å bry seg om medarbeidernes følelser. Men som vår forskning viser, vil enhver strategi mislykkes hvis ledere ignorerer menneskene som jobber i skyttergravene.

Den ideelle ledermodellen

La oss se på et spesifikt eksempel på en leder som konsekvent har brukt trinnene ovenfor for å stimulere produktiviteten. Faktisk er dette en trinn-for-trinn-guide for enhver leder.

Så vår leder er Graham og han driver et lite team med kjemiingeniører i et multinasjonalt europeisk selskap. Teamet er engasjert i et betydelig prosjekt: å utvikle en sikker biologisk nedbrytbar polymer for å erstatte polymerer som brukes i petrokjemiske produkter i kosmetikk og andre industrier.

Men, som i mange store firmaer, var prosjektet aktuelt på grunn av skiftende prioriteringer til toppledelsen. Ressursene var problematiske, og en usikker fremtid la press på hvert medlem av prosjektteamet. For å gjøre vondt verre, likte ikke en viktig klient en av de første prøvene som ble sendt inn av teamet, noe som gjorde alle opprørt. Likevel klarte Graham å opprettholde et godt sosiopsykologisk klima i laget. Her er fire viktige milepæler i hans ledelsestilnærming.

1. Han skapte et gunstig klima, etter å ha svart riktig på en hendelse og derved etablert normer for atferd for teamet. Da en klientklage stoppet prosjektet, begynte Graham umiddelbart å analysere problemene med teamet, uten å skylde på noen. Ved denne handlingen modellerte han oppførselen til ansatte i krisearbeidssituasjoner: ikke få panikk, ikke pek fingeren, men identifiser årsaker og problemer og utarbeide en avtalt handlingsplan. Det er en praktisk tilnærming som gir underordnede en følelse av å gå videre til tross for tabber og tilbakeslag som er iboende i ethvert prosjekt.

2. Graham var klar over de daglige aktivitetene til teamet. Klimaet han skapte bidro til dette. Underordnede rapporterte til ham om suksesser, fiaskoer og planer, selv om han ikke krevde dette. Da en av de mest hardtarbeidende ansatte måtte avbryte testingen av et nytt materiale fordi han ikke kunne få de riktige parameterne på utstyret, informerte han Graham umiddelbart om det, selv om han visste at det ville opprøre ham sterkt. Den kvelden skrev en medarbeider i dagboken sin: «Graham liker ikke bortkastede uker, men jeg trodde han ville forstå meg».

3. Graham oppførte seg i samsvar med den siste utviklingen i teamet og prosjektet. Hver dag brukte han forskjellige taktikker: introduksjon av en katalysator eller å bli kvitt inhibitoren, bruk av påfyll eller motgift mot giftstoffer. Han forutså at han for øyeblikket ville ha best effekt på det interne arbeidsklimaet.

For eksempel, selv på fridagen, etter å ha mottatt gode nyheter fra toppledelsen om støtten til prosjektet, ringte han umiddelbart teammedlemmene og informerte dem om det, siden han visste at de var bekymret for omorganiseringen og at denne støtten ville komme nyttig.

4. Til slutt var ikke Graham en mikromanager.

• Mikroledere gir ikke frihet til ansatte, dikterer hvert trinn, men du må sette et klart strategisk mål, men la ansatte selvstendig bestemme hvordan de skal gå mot dette målet.
• Mikroledere finner noen å klandre for ethvert problem, og oppmuntrer ansatte til å skjule feil i stedet for å diskutere situasjonen ærlig.
• Mikroledere hamstrer informasjon for å bruke som et hemmelig våpen, uten å innse hvor ødeleggende det er for arbeidsklimaet. Når underordnede føler at lederen skjuler informasjon, føler de seg umodne, infantile, og deres motivasjon svekkes. Graham formidler umiddelbart toppledelsens syn på prosjektet, klientbehov og mulige kilder til hjelp eller motstand mot prosjektet, både internt og eksternt.

Graham opprettholdt hele tiden positive følelser, et høyt motivasjonsnivå og en gunstig oppfatning i laget. Handlingene hans er et godt eksempel på hvordan en leder på alle nivåer kan bidra til fremgang hver dag.

Løkke av fremgang

Et godt arbeidsklima fører til god produktivitet. Og hun er på sin side avhengig av konstant fremgang, noe som fører til et gunstig arbeidsklima.

Dermed er den viktigste konsekvensen av fremskrittsprinsippet denne: Ved å støtte mennesker og deres daglige fremgang i meningsfylt arbeid, forbedrer lederen ikke bare det interne arbeidsklimaet, men stimulerer også bedriftens produktivitet på lang sikt, noe som fører til en enda bedre arbeidsklima.

Loopback: Ledere vet ikke hvordan de skal støtte mennesker og daglig fremgang, arbeidsklimaet og produktiviteten lider, og den forverrede produktiviteten ødelegger det sosiopsykologiske klimaet.

For å bli en effektiv leder, må du lære hvordan du starter en syklus med fremgang. Dette kan kreve innsats og intern endring fra din side. Du trenger imidlertid ikke å være en sterk psykolog, lese tankene til ansatte og bruke komplekse psykologiske ordninger. Det er nok å vise respekt og oppmerksomhet og ellers fokusere på å støtte opp om arbeidsprosessen. Da vil ansatte oppleve de positive følelsene og motivasjonen som er nødvendig for høye nivåer av produktivitet og bedriftens suksess. Og best av alt, de vil elske jobben sin!