Vil du bli en leder - tenk som en leder

2024 Forfatter: Malcolm Clapton | [email protected]. Sist endret: 2023-12-17 04:07

Det som skiller lederen fra de menige teammedlemmene er hans måte å tenke på. I dag skal vi snakke om en interessant tilnærming til arbeidet vårt - "tenk som en eier". Lær hva det er og hvorfor det fungerer i en artikkel av Robert Kaplan, professor ved Harvard Business School og strategisk ledelsesforsker. Lifehacker publiserer oversettelsen hennes.

Hver person i verden har en mening. Fjernsyn, radio og andre medier bugner av alle slags kommentatorer som kommer med forslag og deler ut tilsynelatende autoritative råd til embetsmenn og ledere om hvordan og hva de bør gjøre. Under middagen, på en fest eller i nærheten av en kjøler på jobben snakker vi også om hva som bør gjøres eller bør gjøres av andre, eller vi diskuterer feil fra sjefene våre.

På jobben kan vi uttrykke vår mening som et offisielt synspunkt - som hele selskapets mening. Eller vi kan vurdere handlingene til sjefen uten å tenke på problemene og interessene til andre som han må vurdere. Vi gjør dette fordi vi ikke er kunnskapsrike nok. Eller de er overbevist om at det ikke er nødvendig å forstå alle detaljene, dette er ikke en del av arbeidsansvaret.

En leder er ikke noen som bare uttrykker sin mening om alle spørsmål (selv om dette noen ganger er ganske passende, og i noen situasjoner er det til og med nødvendig). Ledelse krever mer: du må se bredere på ting, ha prinsipper og være trygg på handlingene dine.

- Jeg trodde jeg gjorde en god jobb

Jim er visepresident for et forbrukervareselskap. Han ringte meg for å diskutere et problem han møtte på jobben. Jim søkte råd: han hadde nettopp hatt en ubehagelig opplevelse og prøvde å finne ut hva som gikk galt.

Jim jobbet med lanseringen av et stort prosjekt. Han var en del av et stort tverrfaglig team ledet av en senior visepresident med ansvar for en av de viktigste forretningsenhetene i selskapet. Teamet var ansvarlig for ny produktdesign, pakking, markedsføring og salgsstrategier. Dette produktet var viktig for Jims selskap fordi markedsandelen til flere andre produkter begynte å synke raskt og ledelsen trengte et presserende behov for å finne nye vekstmuligheter. De mente at det nye produktet ville være nyttig for kundene og gjenopprette selskapets posisjon i deres øyne.

Hver prosjektdeltaker ble tildelt ett aspekt av arbeidet knyttet til det nye produktet og dets lansering. Jim hadde ansvaret for å organisere salgsstedene for det nye produktet. Dette er ikke den viktigste oppgaven, men gitt viktigheten av hele prosjektet og den høye profesjonaliteten til de andre teammedlemmene, anså Jim det som en flott mulighet til å bevise seg selv.

Etter flere ukers arbeid kom han med en detaljert plan for å demonstrere og plassere produktet i ulike bransjer: dagligvarebutikker, apotek og andre utsalgssteder for forbruksvarer. I tillegg har han utviklet flere tilleggsmateriell – tester for regionale salgssteder, som må gjennomføres på stedet.

Under arbeidet med prosjektet møttes teammedlemmene en gang i uken for å rapportere om utført arbeid. Senior visepresidenten ønsket at alle på laget skulle være klar over andres planer og alle aspekter ved lanseringen. Han uttrykte håp om at alle teammedlemmer vil stille spørsmål til hverandre og lære om hverandres oppgaver, og derfor vil være i stand til å utvikle den mest effektive strategien.

Først var Jim veldig fornøyd med arbeidet sitt med prosjektet. "Jeg trodde jeg gjorde en god jobb," sa han til meg. Jim trodde ting gikk bra, så det som skjedde neste gjorde ham forvirret.

På et møte i sluttfasen av prosjektet ble Jim bedt om å gi endelige anbefalinger. Til hans overraskelse kritiserte flere kolleger forslaget hans skarpt. De mente det var inkonsistent med produktets natur, prissetting og sannsynlig forbrukeradferd. Konkret mente teammedlemmene at salgsstedets posisjonering var mer i tråd med impulskjøp, mens de var overbevist om at dette produktet burde posisjoneres og ses på som et forhåndsplanlagt kjøp fra kjøpers synspunkt.

Jim ble sjokkert. Etter møtet tok teamlederen ham til side og spurte hvor mye han egentlig visste om produktlanseringen. "Jeg var på hvert møte," svarte Jim, "og lyttet nøye." Hvis dette er sant, spurte manageren, hvordan kunne Jims visjon være så forskjellig fra forventningene til andre teammedlemmer? Jim innvendte at han følte at han tok det han hørte på møtene riktig og at han også brukte sin erfaring fra vellykkede lanseringer av andre produkter.

Lederen fortsatte med å stille Jim en rekke spesifikke spørsmål: «Hvem synes du burde kjøpe dette produktet? Hvor mye bør det koste? Hvordan skal det pakkes? Jim innrømmet at han ikke tenkte på disse spørsmålene, siden de ikke var en del av oppgaven hans. Han uttalte at de andre medlemmene av teamet burde vært bekymret for det.

Lederen var ikke fornøyd med Jims svar.

Før møtet ble avsluttet rådet han ham til å tenke på hvordan han kunne svare på disse spørsmålene hvis han var en teamleder, og ikke bare et medlem med et begrenset sett med ansvar.

Jim syntes dette var en merkelig anbefaling. Han ringte meg for å høre min reaksjon på det som skjedde og be om råd om hvordan han skulle reagere på problemer med prosjektlederen. Min reaksjon var enkel: «Jim, lederen din ga gode råd. Og jeg er helt enig med ham. Tenk deg at det er du som er ansvarlig for denne situasjonen. Prøv å tenke som om du var sjefen eller til og med eieren av selskapet. Tenk deg at livet ditt avhenger av alle aspekter ved en riktig produktlansering. Hva ville du gjort? Du er en talentfull fyr. Tenk som en leder og bruk talentene dine til å svare på disse spørsmålene."

Jim innrømmet at han aldri tenkte på denne tilnærmingen, delvis fordi ingen av sjefene hans noen gang anbefalte ham å handle på den måten.

«Er du sikker på at dette er jobben min? Må jeg virkelig gjøre dette?" "Ja," svarte jeg, "hvis du vil være en leder, må du det."

Jim bestemte seg for å begynne på alvor. Han intervjuet andre teammedlemmer, brukte alle sine ferdigheter og talenter for å forstå alle aspekter ved produktposisjonering. Han utførte til og med flere av sine egne undersøkelser i individuelle utsalgssteder, og så på hvordan konkurrentenes produkter er posisjonert. Med arbeidet som var gjort, begynte han å innse at de første anbefalingene hans i beste fall var overfladiske. Og i verste fall var de påfallende forskjellige fra hvordan de skulle plassere produktet riktig.

Jim gjorde en ubehagelig oppdagelse: forrige gang han gjorde jobben sin elendig. Ideene hans passet ikke til prosjektet. Som et resultat gjorde han en annenrangs jobb og var også misfornøyd med kollegene. Jim bestemte seg for å ta motet til seg og be om unnskyldning til lederen og teammedlemmene.

Prosjektdeltakerne godtok hans unnskyldning. De var imponert over at Jim hadde mot til å innrømme at han tok feil, gå tilbake, gjøre alt arbeidet på nytt og revurdere anbefalingene hans. Han forklarte de nye posisjoneringsforslagene, som raskt ble godkjent av hele teamet. Jim følte seg verdsatt nå.

Han innså at hans erfaring ga ham verdifull kunnskap. Denne bevisstheten ble styrket da senior visepresidenten fortalte ham: «Fra nå av, Jim, håper jeg du vil fungere som en leder. Du har et stort potensial, men bare hvis du tenker som en eier. Utvid horisonten din, ikke begrense dem."

Jim ga seg selv et løfte om at han i fremtiden ikke ville tenke som en høyt spesialisert ansatt, i stedet ville han nærme seg arbeidet som om han var eieren av selskapet. Denne nye måten å tenke på hjalp ham å lære å tenke klarere og jobbe mange ganger mer effektivt.

Utvider horisonter

Høres enkelt ut: tenk som en eier. Men i virkeligheten er det vanskelig. Du må sette deg selv i stedet for den som tar avgjørelser. Og du kan forstå at dette stedet ikke passer for deg. For mye press, for mange faktorer å vurdere, for mange interesserte. Kompleksitet, konstant endring, utallige meninger gjør det lettere å tenke "Fy faen, dette er ikke jobben min!"

Ja, dette er jobben din hvis du vil være leder. Å tenke som eieren betyr å lete etter bekreftelse på riktigheten av handlingene dine. Du må strebe etter den høyeste tilliten, ikke tvile på hva som må gjøres.

Faktisk, mesteparten av tiden, kan det hende at en leder ikke har overbevisning om hvordan man gjør det rette. Men han fortsetter å samle informasjon, plages i ubesluttsomhet og analyserer til han når ønsket nivå av selvtillit.

På den annen side, noen ganger må en leder være på utkikk hvis tilliten til noe kommer for raskt, eller hvis han klamrer seg så hardt til den opprinnelige ideen at han ikke tar hensyn til alle andre. Hver av oss har blinde flekker - ting vi ikke forstår. Derfor tar det tid å samle informasjon, vurdere alternative alternativer, plage og til slutt sørge for at en balansert løsning blir funnet.

Faktum er at selve prosessen med å finne tillit kan være veldig vanskelig. Omstendighetene endrer seg hele tiden, konkurrenter er på vakt, nye produkter dukker opp på markedet, og så videre. I tillegg ser forskjellige mennesker på samme situasjon fra forskjellige synsvinkler, og alle tror at han vet hvordan han skal gjøre det rette. For å svare på alle disse faktorene, må en leder analysere, konsultere, søke informasjon, diskutere alternativer og tenke mye.

Mens du går gjennom denne prosessen, trenger du ikke å vite sikkert hva du skal gjøre videre. Men som leder må du kontinuerlig strebe etter å bygge tillit på de viktigste sakene. Hvordan gjøre det? Du og teamet ditt bør fokusere all innsats på konkrete, avtalte trinn som vil hjelpe deg å komme til en intelligent avgjørelse.

Med erfaring vil du lære å bedre forstå deg selv og føle når fullstendig selvtillit har kommet. Ledere leter ikke etter unnskyldninger. I stedet tenker de som eiere og oppfordrer teamet til å tenke det samme.