Hvordan inspirere ansatte til å oppnå mer sammen

2024 Forfatter: Malcolm Clapton | [email protected]. Sist endret: 2023-12-17 04:07

Assistenter er en lønnsom investering.

Lederen bør ikke gjøre alt med egne hender, for på denne måten vil ikke teamet hans lære noe, og han selv vil fortsette å rote rundt i ubetydelige detaljer. Trener Dan Sullivan og psykolog Benjamin Hardy er overbevist om at det er riktigere å gi slipp på kontrollen og lære å delegere oppgaver. De kalte denne metoden "Hvem, ikke hvordan": å finne en passende entreprenør er mye mer effektivt enn å prøve å løse ethvert problem på egen hånd.

Dette er grunnen til at transformative ledere må utvikle og støtte mennesker i utgangspunktet. Sistnevnte vil bli mer uavhengig, og lederen vil kunne engasjere seg i strategi, ikke mikroledelse. Sullivan og Hardy er forfatterne av Who, Not How. Velg samarbeid fremfor konkurranse. Med tillatelse fra Field Publishing Studio publiserer Lifehacker kapittel 5.

I 2008 begynte Nicole Whipp å jobbe som advokat i Michigan. Denne staten er spesielt hardt rammet av krisen i bilindustrien. Å finne en jobb i et eksisterende advokatfirma var nesten umulig, så Nicole bestemte seg for å starte sitt eget selskap.

Det neste halvannet året jobbet hun 80-100 timer i uken. Nicole representerte ikke bare klienter i retten, men skrev også juridiske dokumenter, lette etter nødvendig informasjon, svarte på brev og brukte timer på telefon med klienter. Ifølge henne snurret hun som et ekorn i et hjul.

Nicoles liv er ved et vendepunkt. Hun var så utslitt at hun tenkte på å forlate karrieren som advokat. Det var umulig å gjøre alt selv i lang tid, og utføre arbeidet til et team på tre eller fire personer. Hun hvilte ikke i det hele tatt, en endeløs liste over hva som gjensto snurret rundt i hodet hennes. Hun hadde ikke tid til å komme seg. Hun hadde ikke nok styrke til å kommunisere med sine kjære. I tillegg skulle hun ha barn, noe som absolutt ikke passet inn i timeplanen.

Noe måtte endres.

For å bli mor trengte hun tidens frihet. Hun ønsket også friheten til penger for å gi familien hennes det livet hun drømte om. Til tross for all innsatsen som ble brukt, helsen, talentet og vanvittige timene hennes, nådde aldri hennes årsinntekt sekssifret.

Nicole bestemte seg for ikke å forlate yrket, men å omstrukturere arbeidet fullstendig. Hun ansatte den første ansatte … som viste seg å være en katastrofe, fordi Nicole selv ikke forsto hva hun ville og hvor hun trengte hjelp. Hun handlet i all hast og reagerte på nye problemer, i stedet for å tenke strategisk. Men hennes første ansettelseserfaring lærte henne noen viktige leksjoner. Over tid lærte hun å bruke prinsippet om «hvem, ikke hvordan».

Nicole innså at andre mennesker er i stand til å gjøre de fleste av oppgavene hennes, og ofte gjør de det mye bedre. Hun fant også ut at hvile og fri fra jobb i stor grad påvirker hennes lykke og selvtillit, som igjen påvirker jobbprestasjonen og inntekten hennes.

Hver gang du investerer i dine egne ideer, vokser viljen din til å implementere dem. Ved å investere i den første ansatte og lære smertefulle leksjoner, ble Nicoles besluttsomhet sterkere. Når du investerer i noe, blir du mer forpliktet til det.

Nicoles økende besluttsomhet presset henne til en klarere forståelse av hva hun vil ha fra livet: hvor hun vil bo (som et resultat flyttet hun til Hawaii med familien), hvor mye og på hvilke prosjekter hun skal jobbe, hvor mye hun skal tjene.

En klar forståelse av oppgavene gjorde at vi kunne sette sammen et kraftig team med dedikerte assistenter. Hun har nå flere underordnede som har fått opplæring i å hjelpe dem med å få de resultatene de ønsker. Nicole er ikke mikroadministrerende, men er klar til å støtte teamet sitt når det trengs. Hun er dedikert til personalet og vil gjøre sitt beste for å hjelpe.

Nicole streber etter å støtte menneskene som jobber for henne fordi hun tror på dem. En dag tok hun for eksempel med seg en assistent på en forretningskonferanse. Under en av øvelsene måtte hver av de fremmøtte reise seg og snakke om seg selv i to minutter. Nicoles assistent var livredd og ønsket å avslå oppdraget, men Nicole overbeviste henne om å prøve.

Assistenten gjorde motvillig øvelsen, under konferansen vokste selvtilliten hennes og hun ble sterkere i målene sine. Denne opplevelsen utløste hennes personlige transformasjon. Sjefens støtte bidro til å overvinne flauhet og usikkerhet.

Det er viktig for Nicole å strebe etter bestemte resultater og å engasjere teamet. For å gjøre dette bør du ikke la underordnede tvile på seg selv. De må møte vanskeligheter og lære å overvinne dem. Ellers vil de aldri våge og vil ikke være forpliktet til din sak – og til deres mål.

Nicole kan trygt kalles en transformativ leder.

Teorien om transformativt lederskap utviklet av psykologer regnes nå som den ledende teorien om ledelse rundt om i verden. Transformative ledere legemliggjør fire egenskaper.

1. Individuell tilnærming: du, som leder, lytter til behovene til hvert teammedlem, fungerer som trener eller mentor og diskuterer problemer. Du gir empati og støtte, snakker rett ut og setter ambisiøse mål for teamet, og gir muligheter for faglig vekst. Du respekterer alle og anerkjenner deres personlige bidrag til laget.
2. Intelligent utfordring: Som leder er du kritisk til andres meninger, du kan ta risiko og ta teammedlemmers ideer på alvor. Du stimulerer og oppmuntrer til kreativitet, oppmuntrer ansatte til å tenke selvstendig. Hjelp ansatte med å bygge selvtillit slik at de kan ta sine egne beslutninger og ta risiko. Du tar læring på alvor, verdsetter fordelene det gir, og ser uforutsette situasjoner som en mulighet til å lære noe. Lytt til spørsmålene til teammedlemmer, i tilfelle tvister, ta ansvar for å ta den endelige avgjørelsen om hvordan du best kan løse problemet. Du mikroadministrerer ikke.
3. Inspirerende motivasjon: du, som leder, gir ideer som begeistrer og inspirerer teamet ditt. Du oppmuntrer medarbeidere til å strebe etter mer ambisiøse resultater, uttrykker optimisme for å nå fremtidige mål, og bidrar til å se mening i dagens oppgaver. Hvert teammedlem må fange en sterk følelse av mening som motiverer dem til å handle. Hensikt og mening gir energi som driver laget fremover. For en leder og strateg er evnen til å artikulere et oppdrag kraftfullt og overbevisende en utrolig viktig ferdighet. Du må formidle meningen til hver enkelt medarbeider så tydelig, nøyaktig og attraktivt at de ønsker å satse mer på å oppfylle oppgavene som er tildelt dem. Da vil de se på fremtiden med optimisme og tro på deres evne til å takle oppgavene som er betrodd dem. De vil forurense din selvtillit og overta den.
4. Idealisert innflytelse: du som leder blir et eksempel for dine ansatte i alt relatert til høy moralsk oppførsel. Du gir dem en grunn til å være stolte og skape en kultur i teamet, og tjene deres respekt og tillit. Grunnen til at folk følger deg er på grunn av din personlighet. Verdiene dine er autoritative. Folk ønsker å være rundt, lære av deg, støtte målene dine og gå gjennom sin egen transformasjon ved å være i kontakt med ideene dine.

For å oppnå de ønskede resultatene, måtte Nicole tro fullt ut på målene hennes. Dessuten trengte hun folk som var like hengivne til hennes ideer. For å gjøre dette var det nødvendig å først tro og begynne å investere i dem: sette ambisiøse mål og hjelpe dem med å få transformative erfaringer. Hun formidlet sin egen tillit uten å frata dem ansvaret for deres deler av jobben.

Nicole har bygget et sterkt og dedikert team som er i stand til selvledelse. Selv midt i koronaviruspandemien, da hun bodde på Hawaii og teamet forble i Michigan, var Nicole bare pålagt å forklare tydelig hva som måtte oppnås.

Teamet restrukturerte umiddelbart prinsippene for å jobbe med kunder, hvorav de fleste var i fare for å bli over 70 år. Alt gikk bra, personalet taklet det, og Nicole trengte ikke gå dypt inn i prosessene. Til tross for utbruddet av krisen, hadde Nicoles team nok selvtillit og fleksibilitet til å overvinne vanskeligheter, fordi de tidligere måtte løse problemer på egenhånd og de visste at lederen deres trodde på dem selv i en så vanskelig situasjon.

Det er to typer lidelse: langsiktig og kortsiktig. Valget er ditt.

Vis selvtillit og besluttsomhet overfor hjelpere

Dan Sullivan Medforfatter av boken, skaperen av Who, Not How.

Entreprenører har beveget seg utover «risikogrensen» og gått fra en «økonomi med tid og krefter» til en «økonomi av resultater». De har ingen garantert inntekt, ingen betaler dem lønn annenhver uke.

De lever av evnen til å skape muligheter ved å tilby noe av verdi til kundene. Noen ganger investerer de – og du – mye tid og krefter uten å få resultater. Og noen ganger, for å få betydelige resultater, trenger de tvert imot ikke å bruke mye energi og tid.

En gründer må alltid først og fremst tenke på resultatene, ellers vil han ikke kunne tjene. Jobber du for en gründer, gjelder dette også for deg. Mens du mest sannsynlig har lønn, er det viktig å forstå at selskapet du jobber for opererer i en resultatøkonomi. Hun jobber etter dette prinsippet, selv om det ikke påvirker deg direkte.

Jeg sier ikke dette for å skremme deg, men for å vise deg hvordan du oppnår suksess under slike forhold - for å lære hvordan du får maksimale resultater med minimalt med tid og krefter.

Hvis du streber etter mer frihet, må du fokusere på resultater. La andre lykkes. Gi dem friheten til å fullføre sine tildelte oppgaver og søke sine egne unike løsninger. Effektiviteten av delegering bekreftes av forskningsdata.

I følge teorien om selvbestemmelse har hver person tre grunnleggende psykologiske behov knyttet til arbeid.

1. Tillit til egen kompetanse.
2. Selvstendigheten til valg av metoder for å utføre oppgaver.
3. Positive og meningsfulle relasjoner.

Et sosialt miljø som støtter tilfredsstillelse av disse behovene sikrer et høyt nivå av indre motivasjon, mental og fysisk velvære, samt effektiviteten til alle mennesker i det. Hvor nøyaktig behov dekkes er imidlertid av stor betydning.

Interessant nok, ifølge forskning, presterer team med høy grad av autonomi, men lav grad av målforståelse og lite tilbakemelding dårligere enn team med lav grad av autonomi. Men når folk hadde et høyt nivå av autonomi, forsto de formålet godt og fikk regelmessige vurderinger av resultatene, deres effektivitet økte dramatisk.

Enkelt sagt, autonomi uten klarhet fører til katastrofe. Folk vandrer kaotisk, ute av stand til å velge riktig retning og holder seg til den.

Hovedproblemet med ledelse - mangelen på en klar forståelse av målene og manglende evne til å formidle det til utøverne - fører til at de ikke ser poenget med arbeidet og ikke forstår sin egen rolle. De opplever stress og mister tilliten til sine evner. Dette skyldes ikke at de ikke har nok ressurser eller evner, men at lederen ikke viser seg frem.

I stedet for å gi teamet en klar forståelse av målet, tillit og autonomi, sette alle opp for å få resultatet og være fleksible når det gjelder metodene som utøverne velger for å oppnå det, kontrollerer mange besettende prosessen i minste detalj.

Lederens rolle er å trygt svare på "hva"-spørsmålet - et ønsket resultat eller mål - og deretter gi klarhet, tilbakemelding og retning etter behov. Lederen trenger ikke å forklare hvordan jobben skal gjøres. Entreprenøren bestemmer selv hvordan han skal oppnå resultatene. Lederen trenger en klar forståelse av hvordan dette resultatet skal se ut.

Det kan hjelpe her Dette er et dokument på én side som hjelper ledere med å definere mål, resultater og kriterier for prosjektsuksess gjennom veiledende spørsmål. "Påvirkningsfilter". Det holder alle på sporet når de blir møtt med distraksjoner. Når du bygger et hus, kan du selvfølgelig legge mye til den originale designen for å forbedre noe. Men hvis det distraherer fra spesifikke krav som ikke kan dispenseres, kan distraksjonen av forbedringer ødelegge den opprinnelige ideen.

Klare kriterier for suksess er en forståelse av hva som må skje for at prosjektet skal anses som fullført. Med en visjon om resultatet vil assistentene dine kunne holde kursen. Samtidig har de fortsatt muligheten til selvstendig å bestemme hva som skal gjøres.

Uten klare grenser vil utøvere miste motivasjonen. Grenser og klarhet bygger selvtillit. For å opprettholde den trenger du klarhet og enkelhet. Grenser er med på å bane vei for resultater. I følge teorien om forventning, en av nøkkelteoriene innen psykologi, krever motivasjon klare, konkrete resultater og en tydelig vei til dem. Grensene utviklet ved hjelp av suksesskriteriene er nødvendige for å styrke motivasjonen til utøveren: de gir en klar visjon om hva som må oppnås, og etterlater fullstendig autonomi i valg av metoder og metoder.

Belønn de som skaper. Ta motet fra de som klager.

Kapittelsammendrag

• Hvis du er seriøs med å oppnå et resultat, må du se etter svaret på spørsmålet "hvem", ikke "hvordan."
• Fast besluttsomhet er basert på utøverens forståelse av hva han streber etter, og fullstendig autonomi i valg av måter å oppnå resultatet på.
• Transformative ledere investerer i teamet, setter ambisiøse mål for dem og hjelper dem med å realisere målet. Til syvende og sist blir målet like viktig for utøveren som det er for lederen.
• Uten en klar forståelse av målet er selvtillit ineffektiv.
• Autonomi fører til høy effektivitet bare hvis målet er tydelig forstått og resultatene blir regelmessig evaluert.
• Ledere må fokusere på resultater, ikke måter å oppnå dem på.
• Ledelse handler ikke om å kontrollere prosessen, men om å sikre frihet, autonomi, klarhet og høye arbeidsstandarder.

"Hvem, ikke hvordan" passer ikke bare for gründere, men også for de som er lei av å løse eventuelle problemer på egen hånd. Du kan gjøre livet ditt mye enklere hvis du slutter å gjøre alt selv og begynner å be om hjelp.