Ansatte vil ha rettferdighet. Hvordan bruker du det til å motivere dem?

2024 Forfatter: Malcolm Clapton | [email protected]. Sist endret: 2023-12-17 04:07

Teorien til John Stacy Adams vil hjelpe.

Hva er ideen med Adams teori om rettferdighet

Atferdspsykolog John Stacey Adams har utviklet en motivasjonsteori, ifølge hvilken en ansatt vurderer forholdet mellom deres bidrag til arbeidet og avkastningen mottatt for det, og sammenligner det med forholdet mellom bidraget og avkastningen til kollegene. Ifølge psykologen påvirker balansen mellom disse indikatorene direkte graden av motivasjon til underordnede.

Hva den ansatte vurderer

1. Bidrag til arbeidet:

• brukt tid og krefter;
• utdanningsnivået;
• faglige ferdigheter og relevant erfaring;
• demonstrert lojalitet og tillit til ledelsen;
• beredskap til å tilpasse seg;
• flid og entusiasme;
• ansvar og besluttsomhet;
• personlige ofre (gikk glipp av bursdagen til sønnen min på grunn av kvartalsrapporten).

2. Mottatte returer:

• lønnen;
• fordel (bonuser, bonusutbetalinger, feriekuponger);
• beskyttelse (helseforsikring);
• forfremmelse;
• anerkjennelse av kolleger og overordnede;
• rykte;
• bevissthet om deres suksess (tilfredshet med det oppnådde resultatet);
• takk og ros fra lederen.

Hvordan påvirker det motivasjonen?

Ved å sammenligne deres bidrag og den mottatte avkastningen, stiller den ansatte spørsmålet om rettferdighet og rettferdighet:

• «Blir jeg nok belønnet for arbeidet mitt? Ble mitt bidrag verdsatt?"
• «Hvilken belønning fikk en annen ansatt for nøyaktig samme jobb? Står vi på lik linje?"

Det er overholdelse av en rettferdig balanse som sikrer en økning i produktivitet og motivasjonsnivå.

Motivasjonen øker:

1. Dersom arbeidstaker mener at avkastningen er rettferdig i forhold til sitt bidrag.

«Jeg overoppfylte planen, fikk en pris og ros fra lederen for dette. Jeg er fornøyd. Jeg vil fortsette å prøve neste måned."

2. Hvis den ansatte er sikker på at han og kollegene er på lik linje.

«Min partner og jeg har samme ansvar, vi er like ansvarlige for prosjekter og vi får samme lønn. Jeg er fornøyd, det er rettferdig."

Motivasjonen svekkes:

1. Dersom den ansatte føler at avkastningen er mindre enn hans bidrag.

«Jeg omarbeidet, tiltrakk meg nye kunder og økte selskapets fortjeneste. Jeg fikk ingen pris for dette, og sjefen min anerkjente ikke suksessen min. Jeg er ikke fornøyd og jeg vil ha rettferdighet. Neste måned vil jeg ikke bruke så mye energi, fordi avkastningen ikke endres uansett."

2. Hvis en ansatt mener at hans kollega får mer verdi for det samme bidraget.

«Min partner og jeg har det samme ansvaret. Men han går tidligere hjem, oppfyller ikke planen, selv om han får samme lønn. En kollega fra en annen avdeling har færre oppgaver og erfaring, men han blir hyllet i møter og får høyere lønn. Jeg er ikke fornøyd og jeg vil ha likestilling. Jeg vil ikke prøve, for innsatsen min vil fortsatt ikke bli verdsatt."

Hva fører mangelen på balanse mellom bidrag og avkastning til?

Når en ansatt ikke er fornøyd, prøver han å gjenopprette balansen: å utjevne input og output. Det vil med andre ord fungere mindre intensivt. En ansatt kan opptre annerledes og kreve av ledelsen en lønnsøkning eller forfremmelse. Hvis han blir avvist, vil det påvirke selvtilliten hans.

Hvorfor kan jeg ikke få mer hvis jeg har det bra, resultatene mine vokser og selskapet går med overskudd? Hvorfor blir ikke arbeidet mitt verdsatt?

Han vil enten se seg om etter et annet selskap i håp om at alt er rettferdig der, eller så vil han fortsette å jobbe på samme sted, men uten særlig entusiasme – siden han vil mene at dette er rettferdig.

Adams la spesielt vekt på å sammenligne en ansatts bidrag til arbeid og belønning med bidraget og belønningen til en annen. Hvor mye innsats ble brukt fra hans side, hvilken innsats la den andre ansatte ned, hvilken avkastning fikk hver enkelt?

Hvorfor blir andre ansatte verdsatt og ikke meg? Jeg jobber bedre og mer, men jeg får lavere lønn enn mindre kvalifiserte ansatte. Dette er ikke rettferdig.

I dette tilfellet vil den misfornøyde arbeideren også prøve å gjenopprette balansen og oppnå likestilling.

Min kollega kommer for sent hver dag, og jeg kommer i tide. Lunsjpausen hans varer en halvtime lenger, og så snakker han med kolleger om ingenting i en time til mens jeg jobber. I morgen skal jeg også sove litt lenger og spise lunsj ikke i spisesalen, men på en kafé i neste gate. Det påvirker uansett ikke rekylen.

Inntil en ansatt tror at de får en rettferdig godtgjørelse for arbeidet sitt, vil produktiviteten og motivasjonen være lav.

Hvordan sette Adams teori ut i praksis

Hovedvanskeligheten er at den ansatte ikke bare vurderer forholdet mellom bidraget og arbeidet med den mottatte godtgjørelsen, men også sammenligner resultatene hans med resultatene til andre kolleger. Lederens oppgave er å motivere hele teamet, ikke bare én person. Derfor er det nødvendig med en integrert tilnærming.

Lederen må jobbe med teamet, oppfatte hver underordnet som et viktig ledd i én stor kjede, og forstå hva rettferdig avkastning for bidrag betyr for hver enkelt ansatt og hvor rettferdig en person vurderer sin godtgjørelse for arbeidet som er utført i forhold til kolleger som har lignende arbeidsoppgaver.

Dersom arbeidstakeren mener at godtgjørelsen er mindre enn hans bidrag til arbeidet

Lederen må forklare den underordnede hvorfor hans godtgjørelse for arbeid er akkurat som den er, og sammen med ham komme til et kompromiss som tilfredsstiller begge. Det vil si å gjenopprette balansen.

1. Reduser bidraget mens du opprettholder verdien av belønningen

Lederen kan diskutere med den ansatte reduksjon av arbeidsoppgaver, og la godtgjørelsen være uendret. Eller for eksempel tilby mer fleksibel arbeidstid.

2. Lagre bidraget ditt ved å øke verdien av belønningen

Sjefen beholder alle pliktene til en underordnet, men øker godtgjørelsen: han betaler en bonus, promoterer ham i posisjon og viser mer oppmerksomhet til resultatene hans. Avhengig av hva som betyr noe for en bestemt ansatt.

3. Forklar at bidrag og avkastning er rettferdige for øyeblikket

Hvis dette er tilfelle, så er oppgaven til lederen å tydelig forklare dette til den ansatte. Uttrykk takknemlighet for arbeidet som er utført, men forklar forsiktig at han for eksempel trenger litt mer erfaring for å bli forfremmet. Samtidig er det nødvendig å indikere for den underordnede nøyaktig hva han ennå ikke når forfremmelsen (for eksempel må han forbedre nivået på engelsk), diskutere måter å løse problemet på (engelskkurs), angi en målbar resultat (nå øvre-mellomnivået) og angi en tidsramme (seks måneder).

Dersom en ansatt mener at likestilling ikke ivaretas i teamet

For eksempel får en ansatt mindre betalt enn en kollega med samme ansvar. Han forstår ikke hvorfor dette skjer, og lederen må forklare ham. Hvis det ikke finnes overbevisende argumenter, ansvar og erfaring er faktisk det samme, og den andre ansatte er konsernsjefens sønn, så er dette virkelig urettferdig. Hva kan lederen gjøre i dette tilfellet? Be om løft for en misfornøyd medarbeider for å få tilbake likestillingen. Forklar verdien for selskapet og oppnå en rettferdig beslutning.

Produksjon

Den ansatte vil alltid etterstrebe en balanse mellom bidrag og avkastning, og lederens oppgave er å opprettholde denne balansen og ta hensyn til hver enkelt underordnets mening, og ikke glemme den generelle atmosfæren i teamet.

Å gjenopprette balansen mellom bidrag og avkastning for en ansatt kan endre oppfatningen til en annen, og undergrave hans forståelse av rettferdighet.

For å motivere ansatte til å vokse, må en leder på alle nivåer tydelig forstå hva de ønsker å få fra jobben og hva som er rettferdig for hver av dem.