Hvordan motivere ansatte med Vrooms forventningsteori

2024 Forfatter: Malcolm Clapton | [email protected]. Sist endret: 2023-12-17 04:07

Det er verdt å vite for hver leder.

Hva er essensen i teorien

Forventningsteori, utviklet av den kanadiske psykologen Victor Vroom, antyder at det å ha behov alene ikke er en sentral motivator. I motsetning til sine kolleger – Maslow med sin behovspyramide i henhold til Maslows behov og Herzberg med tofaktorteorien om motivasjon – fokuserte Vroom på resultater, ikke behov.

3 viktige komponenter i teorien

1. Forventning om at innsatsen som gjøres vil gi resultater

Medarbeideren er klar til å jobbe hardere, bruke mer tid og energi dersom dette fører til et bedre resultat. En viktig betingelse: Resultatet må være oppnåelig.

For at dette forholdet skal fungere, må en rekke vilkår være oppfylt:

• Den ansatte får de nødvendige ressursene (tid, råvarer, forbruksvarer, informasjon som kreves for å fullføre oppgaven).
• Den ansatte har kompetanse til å utføre jobben (kvalifikasjoner, erfaring).
• Medarbeideren får nødvendig støtte (en tydelig uttalelse om oppgaven, rettidige kommentarer fra lederen, tilbakemelding).

Arbeidstakeren må være sikker på at hver konkret handling fører ham til et bestemt resultat, se sammenhengen mellom innsatsen som er lagt ned og konsekvensene av hans innsats.

For eksempel, ved å organisere 10 flere kundemøter per måned, forventer en ansatt å inngå flere avtaler og få mer profitt for selskapet.

Hvis arbeidsforholdene etterlater mye å være ønsket, og den ansatte ikke forstår hvorfor han utfører visse oppgaver, er det usannsynlig at han vil streve med all kraft for å oppnå et mytisk resultat.

2. Forventning om at resultatet vil innebære en belønning

Etter å ha gjort en god jobb og oppnådd ønsket resultat, forventer den ansatte belønning. Han holdt flere møter den siste måneden, avsluttet flere avtaler og genererte ytterligere fortjeneste for selskapet. Den ansatte fikk utbetalt en bonus på 10 % mer.

Forventningen om belønning for resultatet fungerer sammen med forrige avsnitt. Hvis en ansatt vet hvordan han skal nå et fastsatt mål, men ikke forventer noen belønning for det, vil motivasjonen hans være svak.

3. Valens - forventet verdi av belønningen

En annen ansatt mente det samme: Hold flere møter og lukk flere avtaler. Han var i ferd med å legge lunsjen til side, ta telefonen og ringe en potensiell klient, da han hørte at for dette ville han få 10 % av bonusen. Han la fra seg telefonen og gikk tilbake til smørbrødet sitt. Dette skjedde fordi premien ikke har samme verdi for ham som for eksempel en kampanje.

Alle har sin egen forståelse av verdien av belønning. For en er en lønnsbonus viktig, for en annen - en forfremmelse, og for en tredje vil fem ekstra dager for ferie være et insentiv.

I tillegg sammenligner den ansatte i hvilken grad kreftene som er brukt på å oppnå resultatet tilsvarer forventet belønning, om spillet er verdt lyset.

Motivasjonsformel

De tre komponentene henger sammen og er uatskillelige fra hverandre. Bare hvis hver av dem har betydning for den ansatte, vil motivasjonen være høy.

Dermed får vi følgende motivasjonsformel:

Motivasjon = forventningen om at innsatsen som brukes vil gi et resultat × forventningen om at resultatet vil innebære en belønning × den forventede verdien av belønningen.

Hvordan sette det i praksis

For at en ansatt skal være klar til å legge mer innsats i å fullføre oppgaver, må han svare på seg selv noen spørsmål:

• Vil jeg være i stand til å fullføre denne oppgaven? Hvor realistisk er dette?
• Vil jeg bli belønnet for resultatet?
• Tilsvarer godtgjørelsen mine forventninger?

Lederens oppgave er å sørge for at de underordnede kan svare bekreftende på hvert spørsmål.

Den nedlagte innsatsen vil gi resultater

Den ansatte må forstå hvilke tidsfrister som må overholdes, hva slags mål som skal nås og hva som må gjøres for dette. Oppdraget til lederen er å hjelpe den underordnede i dette og identifisere viktige punkter:

• Hvilket konkret resultat ønsker du å se fra den ansatte (det er nødvendig for å øke bedriftens fortjeneste)?
• Er det noen kvantitative eller kvalitative vurderinger av resultatet (10 nye kunder, en økning i engasjement i sosiale nettverk med 5%)?
• I hvilken tidsramme bør dette skje?
• Hva er prioriteringen av oppgaver (kan du pushe eller delegere kvartalsrapporten for å tiltrekke deg nye kunder)?
• Hvor realistiske er oppgavene satt (er det fysisk mulig å tiltrekke seg nye kunder i en gitt tidsramme)?

Hvis den ansatte ikke tror at resultatet kan oppnås, eller de kvantitative indikatorene og tidsrammene er vage, vil han enten ikke påta seg denne oppgaven, eller ikke gjøre alt slik du ønsker det. Og alt fordi du ikke ga den underordnede nødvendig informasjon.

Resultatet vil innebære en belønning

Den ansatte må vite at det å oppnå ønsket resultat vil føre ham til den belønningen han håper på. Lederens oppgave er å forklare de underordnede sammenhengen mellom deres resultater og belønningen.

Den ansatte må være sikker på at hans tilleggshandlinger er rettferdiggjort, at utholdenhet og brukt innsats vil bli belønnet med sin verdighet.

Belønning har verdi for den ansatte

Belønningen for resultatet skal ha verdi for hver enkelt ansatt og tilsvare innsatsen til underordnede.

Lederen må på forhånd angi hva belønningen vil være for å fullføre en bestemt oppgave. I tillegg må du forstå de ansattes ønsker og velge insentiver basert på dens betydning spesielt for underordnede.

Ledere på alle nivåer kan og bør anvende Vrooms forventningsteori i praksis i kombinasjon med andre motivasjonsteknikker. Suksessen til en bedrift avhenger i stor grad av graden av motivasjon og produktivitet hos de ansatte, og det ligger i vår makt å påvirke dette.