6 sentrale lederegenskaper

2024 Forfatter: Malcolm Clapton | [email protected]. Sist endret: 2023-12-17 04:07

De er nødvendige for å planlegge effektivt, for å få utmerkede resultater og samtidig ikke jobbe døgnet rundt.

Rett etter universitetet ble jeg leder. I 7 år har jeg jobbet i restaurantbransjen, eventbyrå, arbeidsvern og nå er jeg engasjert i finansiell rådgivning. I ettertid kan jeg se at jobben min hele tiden var å slukke branner. Jeg visste ikke hvordan jeg skulle planlegge, motivere ansatte, spørre om resultater. Jeg testet hele tiden noen hypoteser, hvorav de fleste hadde ingen effekt.

I løpet av det siste halvannet året har jeg tenkt nytt om rollen min som leder. Nå leder jeg rolig et team på 20 personer, planlegger med 90 % nøyaktighet og vet hvor mye selskapet vil tjene innen utgangen av året. Og alt dette er rolig og uten nerver.

I denne artikkelen vil jeg fremheve seks nøkkelferdigheter til en god leder. Selvfølgelig, etter min mening.

1. Delegere

En leder trenger ikke å være den beste medarbeideren i bedriften sin og gjøre absolutt alt i den. Hovedoppgaven til lederen er å implementere strategien og sikre nettoresultatet.

Men situasjonen er ofte en helt annen. I stedet for å engasjere seg i strategi, setter lederen seg fast i en rutine. Han beregner lønn, går til skattekontoret, fyller ut rapporter, foretar betalinger, laster av en gaselle med varer, tegner en nettside, lanserer reklame … Så dagen har gått. Og så sier de: «Eieren har ikke fridager».

Jeg prøver å stille meg selv spørsmålet så ofte som mulig: "Det jeg gjør nå leder meg til resultatet?" Hvis det er mulig å automatisere eller delegere en oppgave og i stedet gjøre viktigere ting, prøver jeg å gjøre dette, og frigjør tid til strategiske oppgaver.

Det er skummelt å delegere. Jeg brukte for eksempel lang tid på å holde styr på penger i selskapets kasse. Jeg turte ikke å overlate denne oppgaven til en assistent: Jeg trodde at han ikke ville være i stand til å kategorisere betalinger og aldri ville forstå alle nyansene.

Men ingenting. Jeg samlet tankene mine, ga instruksjoner, hjalp først mye - og nå bekrefter jeg bare betalinger og sjekker arbeidet to ganger i måneden. Som et resultat sparte jeg meg selv en uke på en måned.

2. Planlegg resultatet

Alle gründere tror de planlegger. På begynnelsen av året sier de til seg selv: "Jeg vil ha en rød Audi A7" - her er planen. Men «ønske» og «planlegge» er forskjellige ting.

"Jeg vil" er rett og slett et ubegrunnet ønske. Hvordan tjene penger på denne "Audi", forstår du ikke. Du forstår bare hva du vil. Sannsynligheten for at dette faktisk skjer er liten. Og hvis det gjør det, vil det bare være på grunn av en heldig tilfeldighet.

En «plan» er når man i detalj vet hvordan man kommer frem til et resultat. For eksempel, for å lage en plan for netto fortjeneste, må du forstå hvordan utgifter og inntekter påvirker det.

Videre - å skrive ned alle utgifter for hver måned og kontrollere dem i prosessen. Deretter planlegger du inntekten din: lag en salgstrakt, bryter den ned i etapper, tildeler ansvarlige – og kontrollerer den igjen. Dette er allerede en plan, og ikke bare en "ønskeliste" - fordi den har grunnlag.

3. Motivere ansatte

Tenk deg to selskaper. I den første kommer ansatte på jobb kl 9:00, fullfører oppgaver på listen og går nøyaktig kl 18:00. I den andre går de kreativt til oppgavene, tilbyr ikke-standardiserte løsninger og gjør generelt jobben sin med ild i øynene. Forskjellen er motivasjon.

En motivert medarbeider er interessert i arbeidet sitt. Han gjør det ikke bare for pengenes skyld, men også fordi han rett og slett brenner med det. For å oppnå dette prøver jeg å bruke de ansattes styrker, gi oppgaver som vil hjelpe dem til å aktualisere seg selv.

Det er også viktig å skaffe nok ressurser til å utføre disse interessante oppgavene. For eksempel kom en målolog til selskapet vårt. Dens sterke side er å sette opp reklamekampanjer, søke etter publikum, teste hypoteser. Han var i utgangspunktet motivert fordi han likte prosjektet vårt. Virker som en ideell situasjon.

Men annonsebudsjettet vårt på den tiden var 5 tusen rubler. Han ville ikke vært interessert i å jobbe med slike. Deretter diskuterte vi hvilke resultater selskapet vil få dersom budsjettet blir større. Vi satte en plan for forespørsler fra sosiale nettverk og begynte gradvis å øke budsjettet.

Som et resultat kommer både selskapet til gode og den ansatte er interessert. Alle vinner.

4. Filtrer muligheter

Forretningstrening, på tross av all nytteverdi, spiller ofte en grusom spøk med gründere. En karismatisk foredragsholder snakker om salg, en gründer blir inspirert av temaet og løper for å pumpe opp salget. En uke senere drar han til et automasjonsverksted, og det samme skjer. Så finans, så noe annet, femte, tiende. Som et resultat gjør han litt av alt - og tenk på, gjør det ikke i det hele tatt.

Firmaet mitt rydder opp i bedriftsøkonomien. Mange liker det vi driver med, og de spør: «Drifter du ikke med privatøkonomi? Hvorfor investerer du ikke? Hvorfor feilsøker du ikke forretningsprosesser?"

Og dette er alle veldig kule muligheter som vi kan dra nytte av. Og med riktig tilnærming vil de gi resultater. Men nå har vi rett og slett ikke nok ressurser til å bringe dem til dette resultatet. Og derfor er det mer effektivt å holde seg i bedriftsøkonomi og fordype seg i det.

5. Tenk ut fra resultatet

Når jeg planlegger et netto overskudd, svarer jeg først på spørsmålet om hva jeg ønsker. «Ønskeliste» skal være reell, så jeg vurderer bedriftens ressurser og legger ut fra disse en plan for hvordan jeg kan komme til ønsket resultat.

Så tenker jeg på hvilke indikatorer som må oppnås innen salg, markedsføring, utgifter og andre områder. Og først etter det tenker jeg på konkrete handlinger som vil føre til et resultat.

For å oppsummere er måten å tenke på: resultat → indikatorer → handlinger.

Og ofte er det motsatte sant. I bedriften gjør alle noe, får noen indikatorer, som til sammen gir et uforståelig resultat. I et slikt regime har folk testet hypoteser i årevis og oppnår ingenting.

Her er et eksempel. For at selskapet skal motta det planlagte overskuddet, må salgssjefen tjene 1 000 000 rubler i måneden. Dette er resultatet. For å gjøre dette må han behandle 200 søknader med en konvertering på 50% og en gjennomsnittlig sjekk på 10 000 rubler. Dette er indikatorer. For å oppnå disse tallene må han formulere et verdiforslag, bruke forskjellige salgsteknikker og lage morsomme vitser. Dette er handlinger.

Og når tvert imot, blir det slik. Salgssjefen har et forslag, kunnskap om tre teknikker, og to forberedte vitser. Ved å bruke dem gir han ut en konvertering på 20% og en gjennomsnittlig sjekk på 8 900 rubler. Som et resultat - 356 000 rubler på billettkontoret.

6. Velg mellom alternativer

Tenk deg: Produksjonsdirektøren kommer til sjefen og sier: «Jeg har funnet nye maskiner her. Kjøper vi? For meg er slike spørsmål en indikator på at spørsmålet ikke er tilstrekkelig gjennomarbeidet.

En effektiv leder vil insistere på å bli presentert for flere alternativer og vist hvordan de vil påvirke selskapets bunnlinje. Ellers begrenser han horisonten når det gjelder avgjørelsen og kontrollerer ikke situasjonen fullt ut.

Inntil lederen innser denne rollen, vil han mest sannsynlig ta beslutninger intuitivt, lytte til vakre historier om de mytiske suksessene til de ansatte og jobbe 27 timer i døgnet. Resultatet er uendelig tråkking på ett sted.

Jeg har formulert disse seks ferdighetene basert på resultatene av 8 års erfaring med ledelse. Med dem har arbeidet blitt mer effektivt, det er ikke lenger begrenset til å lappe hull. Nå forstår jeg tydelig at min rolle er å gi selskapet det planlagte nettoresultatet. Det er dette jeg jobber med.

Hvilke ferdigheter anser du som de viktigste for en leder?